ارزش های پنهان را نمایان کنید

مدیران ارشد برخی سازمان ها گرچه همواره از منابع انسانی به عنوان دارایی یاد می کنند، اما بعضاً روش مدیریت این منابع مشابه مدیریت سایر دارایی های ارزشمند سازمان نیست.مدیران ارشد برخی سازمان ها گرچه همواره از منابع انسانی به عنوان دارایی یاد می کنند، اما بعضاً روش مدیریت این منابع مشابه مدیریت سایر دارایی های ارزشمند سازمان نیست. علل این امر ممکن است پیچیده باشد، اما راه حل ارائه شده برای آن آسان است.

 براستی چگونه می توان ارزش هایی را که موجب انگیزش کارکنان می شود شناسایی و تقویت کرد؟ منابع انسانی در بسیاری از سازمان ها صرفاً مرکز هزینه تلقی می شود. یافته ها نشان می دهند که شرکت های فهرست شده در مجله فورچون ۵۰۰ سالانه به طور میانگین حدود ۳ میلیارد دلار صرف منابع انسانی خود می کنند. اگر سازمانی ۳ میلیارد دلار صرف هزینه های منابع انسانی خود کند، بدیهی است که انتظار نرخ بازگشت سرمایه را داشته باشد. هنوز در بسیاری از سازمان ها برنامه ای که بتواند بازگشت هزینه های صرف شده برای پرسنل را محاسبه کند، وجود ندارد. از آنجا که منابع انسانی مهمترین دارایی سازمان تلقی شده و هزینه های بسیاری نیز صرف آن می شود، سازمان ها می بایستی به دنبال حداکثر کردن سرمایه گذاری خود در این زمینه باشند.
از نظر ایجاد ارزش افزوده بین کارمندانی که واقعاً خود را صرف کار می کنند و آنهایی که فقط برای گذراندن وقت خود به سازمان می آیند، تفاوت های زیادی وجود دارد. سازمان های معدودی می توانند مشوق کارکنان برای مشارکت بیشتر در فعالیت های جاری باشند. امروزه شاهد شکافی روزافزون در مهارت ها و استعدادها هستیم. سازمان هایی که طرح ارزش آفرینی منابع انسانی خود را تدوین و اجرا کرده اند، مزیت رقابتی بیشتری به دست آورده اند. شرکت ها، به برنامه ها و فعالیت هایی عملیاتی نیاز دارند تا بهترین افراد را شناسایی، جذب، حفظ و نگهداری کنند.
● ایجاد استراتژی سازمان های بزرگ، با این طرز تفکر شروع به کار می کنند که چگونه می توان از منابع انسانی به بهترین نحو ممکن بهره برداری کرد. این نوع طرز تفکر سازمانی باید در استراتژی مدیریت منابع انسانی نیز نمایانگر شود. بدون وجود برنامه و استراتژی مبسوط و مدون، هیچ سازمانی توانایی ایجاد پیوند بین اهداف از پیش تعیین شده و فعالیت های روزانه کارمندان را نخواهند داشت. فرایند توسعه استراتژی منابع انسانی، شامل ۵ مرحله ذیل است:
▪ گام اول: درک وضعیت موجود ابتدا می بایستی از خود بپرسید در چه جایگاهی قرار دارید؟ اگر متوجه نباشید که حرکت خود را از کجا آغاز کرده اید، حتی بهترین نقشه های راه نیز کارایی نخواهند داشت. این گام، بیشتر به شناخت منابع انسانی و کسب وکار ارتباط داشته و اینکه چگونه با یکدیگر در ارتباطند و یا باید ارتباط داشته باشند. از طریق داده هایی که اکثر ذینفعان ارائه می دهند، می توان پیشبرنده های کسب وکار، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی را به طوری واضح شناسایی کرده و برنامه ها و فعالیت های حال حاضر را مورد نقد و ارزیابی قرار دهید.
▪ گام دوم: تعیین مقصد مشخص در گام اول، حمایت های مدیران ارشد سازمان الزامی است. مدیران ارشد سازمان می بایستی دیدگاه های خود را در این مورد که کسب وکار آنها در چه مسیری حرکت می کند و یا باید حرکت کند، با یکدیگر به اشتراک بگذارند. علاوه بر حمایت های مدیران ارشد سازمان، تیم منابع انسانی نیز می تواند در این مورد که چه نقش هایی برای تحقق اهداف سازمان الزامی بوده و مؤثر هستند، تصمیم گیری کند. مدیران ارشد باید از ایجاد بسترهایی مناسب برای کسانی که قصد سرمایه گذاری در کسب وکار آنها را دارند، کوتاهی نکنند.
▪ گام سوم: ساخت پلی به سوی آینده ساختن پلی برای آینده (تحقق اهداف بلندمدت سازمان) می بایستی از سطوح بالای سازمان آغاز شود زیرا برنامه ها و سیاست های کارکنان تحت پوشش، باید با این استراتژی مطابقت داشته باشد. اصلاح و تغییر یکباره اکثر برنامه های کارکنان، کاری مناسب نیست. استراتژی را باید به منظور یکپارچه سازی برنامه های مختلف، از طراحی تا اجرا، در سازمان بسط و گسترش داد. در واقع، ترتیب و توالی تغییرات به اندازه خود تغییرات و برنامه های واقعی سازمان، اهمیت دارد.
هنگامی که تغییرات و توالی برنامه ها را دنبال می کنید، وجود و ماهیت استراتژی را از یاد نبرید. سرمایه گذاری های متعدد (عاملی که باعث می شود سازمان شما نمونه باشد) بهتر است برنامه های متعددی را نیز در پی داشته باشند. بر برنامه هایی تمرکز کنید که بیشتر محرک هستند، نه برنامه های حمایتی. آن نوع استراتژی را توسعه دهید که با کمک گرفتن از طرح ها، شگردهای مدیریتی و ارتباطات مؤثر کامل کننده برنامه های متعدد سازمان باشند. این طرح و برنامه ها باید ادارات و ارتباطات سازمانی را نیز در بربگیرند. در این صورت، نوعی شاخص ارزیابی و برنامه ای منسجم برای افزایش (ROI (Return On Investment در منابع انسانی سازمان خواهید داشت.
▪ گام چهارم: تدوین شاخص های سنجش مرتبط معیارهایی متعدد و مناسب در دسترس داشته باشید. پیشنهاد ما این است که استراتژی منسجمی را انتخاب کنید که شامل معیارهای عملیاتی (عملکرد ما) و معیارهای استراتژیک (هدف نهایی) باشد. بسیاری از شاخص های موفق از مجموع شاخص هایی ساده ایجاد می شوند که هر کس توانایی جمع آوری آنها را دارد. یکی از اشتباهات شایع، انتخاب شاخص های بدون محتواست که می توان آنها را به طوری دقیق انتخاب کرد. می توان از وجود دیگر شاخص های قابل استفاده در ارزیابی های موضوعی، چشم پوشی کرد.
▪ گام پنجم: مشارکت فعال در پروژه های مدیریتی بسیاری از استراتژی ها، در آغاز با انرژی مضاعفی شروع به فعالیت می کنند و پس از مدتی کوتاه، دنباله رو پروژه ای دیگر می شوند. اگر استراتژی با فعالیت های روزانه در هم آمیزد، نظم و انضباط سازمانی دچار مشکل خواهند شد. پیشنهاد ما، ایجاد مکانیزم های مشارکتی به منظور برقراری تمرکز سازمانی است. بعضی از سازمان ها از همکاری یک مدیر پروژه تمام وقت برخوردار از توانایی ساماندهی برنامه های متعدد، سود فراوانی می برند. این گونه افراد می توانند انتقال استراتژی از طریق طرح ها و استمرار موفقیت آنها را تضمین کنند. زیرا ارزش ها در فضای عدم ارتباطات مؤثر، از بین می روند.
استراتژی مدیریت موفق منابع انسانی، به تنهایی نمی تواند ضامن دستیابی به نتایج بهتر باشد، اما یکی از پیش نیازهای اصلی به شمار می آید. کارمندان سازمان بدون وجود چنین عاملی، بی انگیزه شده و هیچ هدفی را غیر از گذراندن اوقات کاری خود با کارهای بی فایده، دنبال نخواهند کرد. از طریق ایجاد استراتژی مناسب و مؤثر ارتباطی، تحقق اهداف کلان سازمانی توسط کارمندان آن سازمان، امکان پذیر خواهند بود.