همیشه رئیس بمانید

 منبع روزنامه همشهری،‌ شنبه 15 اردیبهشت 1386، سال پانزدهم، شماره 4259، صفحه 23.
 

برخی تصور می‌کنند که رئیس بودن فقط پشت میز نشستن، سیگار کشیدن و به دیگران دستور دادن است.

ممکن است برخی افراد از این که می‌بینند کسانی هستند که از حرف‌هایشان اطاعت می‌کنند و به آنها احترام می‌گذارند احساس رضایت کنند ولی واقعیت این‌طور نیست.

متأسفانه، آنچه شما می‌بینید فقط یک درصد از زندگی آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشید که رئیس بودن الزامات و خصوصیات خاصی می‌طلبد. یک رئیس هیچ وقت تعطیلی ندارد و 24 ساعت روز باید گوش به زنگ باشد.

هیچ‌کس تا به حال با نشستن در رستوران‌ها و خوشگذرانی رئیس نشده است. برای رئیس شدن باید سخت تلاش کرد و همیشه هوشیار بود. نکاتی که در زیر آمده است شما را برای رسیدن به این هدف کمک می‌کند.

1. اگر احترام می‌خواهید، احترام بگذارید:

یکی از اصلی‌ترین قوانین موجود در ریاست این است که افراد تنبل همیشه پس‌رفت می‌کنند. فقط افراد کمی هستند که خود را از این قانون جدا می‌کنند، اما اکثر مردم نمی‌دانند به قدرت رسیدن از طریق راه‌های مناسب آسان‌تر و قابل تحمل‌تر از کندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشید که احترام گذاشتن به معنای چاپلوسی و تملق نیست.

2. تصمیم‌گیرنده نهایی خودتان باشید:

تلاش برای به چنگ آوردن همه قدرت در یک زمان، نتایج متضادی در پی‌خواهد داشت. اگر درگیر یک تصمیم‌گیری هستید، ممکن است افراد کم‌طاقت دیگری این تصمیم را به جای شما بگیرند.

شما به عنوان یک رئیس باید بتوانید زیردستانتان را آنقدر تحت جذبه و اختیار خود نگاه دارید که به خود اجازه خیانت به شما را ندهند. اگر کسی به شما خیانت کرد، باید کاری کنید تا آن فرد را عبرتی برای سایر کارمندان شرکت کنید، او را اخراج و یا از مقام خود عزل نمایید.

شکل گیری وحفظ فرهنگ سازمانی در سازمانهای مجازی

تالیف : آرش بخشا

چکیده
در دهه های اخیرشاهد طرح جنبه جدیدی از مباحث مربوط به سازمان، یعنی“ فرهنگ سازمانی “ و نقش آن در موفقیت سازمانها بوده ایم. ازسوی دیگر پیشرفت های چشمگیر در عرصه الکترونیک و فناوری ارتباطات در سالهای اخیر منجر به پیدایش گونه جدید و فزاینده ای از سازمانها به عنوان “ سازمان مجازی “ شده است که کارکنان آنها در یک مکان متمرکز نیستند و در گروه های کاری متعدد در تمام دنیا پراکنده‌اند. پایبندی به ارزشهای فرهنگ سازمانی در این سازمانها نقش مهمتری را در دستیابی به اهداف، در مقایسه با سازمانهای سنتی، ایفا می کند. موضوع فرهنگ سازمانی از دو جنبه با سازمانهای مجازی ارتباط پیدا می کند: نخست، چگونگی تغییر در فرهنگ سازمانی به منظور فراهم آمدن امکان تحقق این گونه از سازمانها و دیگر، چگونگی شکل گیری و بقای آن در این سازمانها. در جنبه دوم، موضوعاتی مانند: چگونگی انتخاب و آموزش کارکنان در جهت آماده سازی آنان برای پذیرش ارزشهای شرکت و انتقال آن به دیگران، نحوه ارزیابی و پاداش‌دهی بررسی می شوند. همچنین موضوعات مهم دیگری مانند چالشهای مربوط به تیم سازی، نقش رهبری در سازمانهای مجازی در این مقاله به بحث گذاشته خواهد شد.

انتخاب اعضای گروه؛ هماهنگی یا گوناگونی؟

مولف/مترجم: عسل آغاز
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 178

چکیده: در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند و برای بقا در بازارهای جهانی رقابت می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کار بر مبنای تیم است. از آنجایی که این سازمانها با فشارهای ثابتی جهت تطبیق مستمر با محیطهای تجاری مواجهند، جهت پاسخگویی به این فشارها تیم های کاری می‌توانند موثر واقع شوند. از این رو، چگونگی انتخاب اعضای تیم ها امری درخور توجه است. تناسب «فرد-گروه» به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری است. با عنایت به اهمیت نحوه انتخاب اعضای این تیم‌ها، این مقاله بر آن است تا مشخص کند که در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مورد توجه قرار داد. این ویژگی تناسب از دو بعد فرهنگی( تناسب فرهنگی اعضای گروه با یکدیگر) و بعدشخصیتی (تناسب شخصیتی اعضای گروه با یکدیگر) موردبحث قرارخواهدگرفت.

گروههای مشارکتی موفق در سازمانها

مولف/مترجم: دکتر محمدرضا کرامتی - دکتر محمود قربانی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره138

چکیده:

گروه مشارکتی عبارتست از تعدادی از افراد که برای رسیدن به هدف مشترک به طور فعالانه و مسئولانه با یکدیگر کار می کنند و هر فردی علاوه بر اینکه مسئول رفتار خود است در برابر رفتار دیگران نیز احساس مسئولیت می کند. مراحل رشد یک گروه مشارکتی عبارتست از شناخت خود، کسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظیفه، انواع گروههای کاری عبارتند از: گروههای علاقه مند به کار انفرادی، گروههای سنتی، گروههای مشارکتی و گروههای مشارکتی با عملکرد بسیار بالا. احترام متقابل و عشق اعضا نسبت به یکدیگر و داوطلب شدن برای انجام کار، مهمترین مشخصه های یک گروه مشارکتـی با عملکرد بسیار بالا محســوب مــی شوند. بنابراین، گروه مشارکتی با گروههای نوعی و متـداول که در برخی از سازمانها شکل می گیرند، متفاوت است. البته گروههای نوعی و متـداول را می توان به گروههای مشارکتی و تیــم های مشارکتی تبدیل کرد و این امر در صورتی امکان پـذیر است که با آگاهی از مشخصه های اساسی گروه مشارکتی بتوانیم یک گروه مشارکتی را از غیر مشارکتی تشخیص دهیم. وابستگی درونی مثبت، احساس مسئولیت فردی و گروهی، ارتباط متقابل و نزدیکی اعضا با یکدیگر، یادگیری مهارتهای اجتماعی از یکدیگر، ارزشیابی مستمر عملکرد فردی و گروهی، رضایت اعضا از کار با یکدیگروجود اعتماد و احترام متقابل بین اعضای گروه، مشارکت فعال اعضا در تصمیم گیریها، فرصتهای برابر برای موفقیت، ناهمگــون بودن اعضای گروه، مشخصه های اساسی یک گروه مشارکتی به شمار می روند.

پنج عامل کلیدی در پیمان‌های استراتژیک

 نویسنده : مجید صمیمیت
منبع:
Wakeam, Jason. (May/June ۲۰۰۳). The Five factors of a strategic alliance. IVEY BUSINESS JOURNAL, IVEY MANAGEMENT SERVICES. 

 

امروزه واژه­هایی نظیر «استراتژی و استراتژیک» از لغات پرکاربرد در دنیای مدیریت سازمان­هاست. این مقوله بویژه در دنیای پیمان­ها صادق است، جایی که مدیران باید بین پیمان­های عادی و پیمان­های استراتژیک تفاوت و تمایز قائل شوند. در این مقاله نویسنده تلاش می­کند تا چگونگی ایجاد پیمان استراتژیک را مورد بررسی و کنکاش قرار دهد.
همزمان با تجربه­ای که سازمان­ها در ایجاد پیمان­ها به‌دست می­آورند، اغلب درمی­یابند که پرتفوی آنها از طریق شراکت، بزرگ و بزرگ­تر می­شود. گرچه ممکن است این شراکت­ها موجب ایجاد ارزش برای سازمان­ها شوند و یا حتی نشوند، اما الزاماً همه پیمان­ها برای شرکت­ها استراتژیک نیستند. بنابراین شناسایی شفاف و روشن پیمان­های استراتژیک و مدیریت متفاوت آنها با پیمان­های سنتی از اهمیت و جایگاهی ویژه برخوردار خواهد بود.
با توجه به سطح تعهد سازمانی و سرمایه­گذاری که مورد نیاز است، تمامی روابط شراکتی از حیث استراتژیک به یک اندازه موردتوجه قرار نمی‌گیرند. نحوه مدیریت یک پیمان استراتژیک می­تواند به‌طور قابل ملاحظه­ای سازمان را در دستیابی به اهداف کلیدی کسب و کار تحت­تاثیر قرار دهد.

از استراتژی عالی تا عملکرد عالی

 منبع:
Harvard Business Review, July-August ۲۰۰  

سازمان‌ها عموماً تنها به ۶۰% از ارزش بالقوه استراتژی‌های خود جامه عمل می‌پوشانند و این به خاطر نقاط ضعف و نقاط شکستی است که در فازهای برنامه‌ریزی و اجرا وجود دارد. اما با بکارگیری دقیق ۷ اصل ساده، می‌توان درصد بسیار بالاتری از استراتژی‌ها را به مرحله عمل درآورد.
● شکاف مابین استراتژی و عملکرد
با هر مدیر ارشدی که در مورد استراتژی صحبت کنید، ابهامات مشابهی را در سخنانش مشاهده خواهید کرد چراکه علی‌رغم زمان و انرژی فوق‌العاده زیادی که در اغلب شرکت‌ها صرف تدوین استراتژی می‌شود، اما نتیجه حاصل، چندان قابل توجه نیست. تحقیقات ما نشان می‌دهد که به‌طور متوسط، تنها ۶۳% از پیش‌بینی‌های مالی وعده داده شده در استراتژی شرکت‌ها محقق می‌شود. و از آن بدتر آنکه علل این شکاف موجود مابین استراتژی و عملکرد، عموماً از دید مدیریت شرکت، پنهان می‌ماند. به همین دلیل هم رهبران در اِعمال فشار بر اهرم مناسب جهت ارتقاء عملکرد سازمان دچار خطا می‌شوند. یعنی درحالی بر اجرای بهتر تأکید می‌کنند که در واقع به یک استراتژی بهتر نیازمندند و یا بالعکس، سعی در تغییر استراتژی‌ها دارند در حالیکه باید سازمان را بر اجرای بهتر متمرکز کنند. و نتیجه چه خواهد بود؟ اتلاف انرژی، هرز زمان و استمرار عملکرد پایین‌تر از حد انتظار سازمان.

گفتگو با دکتر روستا

 منبع: وبسایت رسمی دکتر روستا

بازاریابی آینده بازاریابی ارتباطات انسانی
فصلنامه کاشی و سرامیک
سال ششم – تابستان 84

دکتر احمد روستا به عنوان یکی از شناخته ترین چهره های مدیریت علمی و نوین در کشور، تجربیات ارزنده ای در بازاریابی و مدیریت اقتصادی در سطح کلان می باشند. دکتر احمد روستا در سال 1979 میلادی (1358هجری شمسی ) از دانشگاه برادفورد انگلستان درجه دکترای مدیریت دریافت کردند و پس از بازگشت به ایران از سال 1358به عنوان عضو هیأت علمی در دانشگاه ها و مراکز معتبر علمی ایران مشغول به فعالیت شدند که از آن جمله می توان به مدرسه عالی بازرگانی ( دانشگاه علامه طباطبایی )، دانشگاه تهران، دانشگاه تربیت مدرس، دانشگاه صنعتی شریف، دانشگاه شهید بهشتی، دانشگاه امیرکبیر، دانشگاه صنعت نفت، مرکز توسعه صادرات و مرکز مطالعات و پژوهش های وزارت بازرگانی اشاره کرد. این چهره سرشناس جامعه علمی و تحقیقاتی کشور دارای تالیفات بسیار ارزنده ای از جمله: مدیریت بازار، مدیریت صادرات، مدیریست و بازاریابی خدمات، مدیریت فروش و فروشندگی، تحقیقات بازاریابی و بازاریابی الکترونیکی و اینترنتی است و با ارائه مقالات متعدد در نشریات معتبر داخلی و خارجی همواره در تلاش و تکاپو برای انتقال دانش ارزنده خود به نسل جوان بوده اند. دیدگاه دکتر احمد روستا در زمینه بازاریابی تجارت جهانی و تجربیات علمی ایشان در ارائه مشاوره به سازمانها و وزارتخانه ها و شرکت ها و موسسات خصوصی موجب شده تا هم اکنون از ایشان به عنوان یکی از تئورسین های بزرگ بازاریابی نوین ایران یاد شود. نشریه کاشی و سرامیک در این شماره با توجه به لزوم توسعه صادرات در صنعت کاشی و سرامیک و از سویی تحولات جهانی شدن در ابعاد مختلف و پیامدهایی که این پدیده بر صنعت کاشی و سرامیک ایران می تواند داشته باشد به پای صحبت های ایشان نشسته که چکیده ای از این گفتگوی صمیمی در ادامه ارائه شده است.

اسرار تبلیغات آینده

منبع:وبسایت رسمی دکتر روستا
نویسنده : دکتر احمد روستا    
 

دنیای امروز شاهد پدیده ای است که بیش از هر زمان زندگی بشر را تحت تاثیر قرارداده است و آن  شدت ، وسعت و سرعت تغییرات  است که فرصتها و تهدیدهای بسیاری را نیز با خود و در خود دارد.  این تغییرات دو اصل را مطرح ساخته و ثابت کرده اند که :
    هیچ چیز ثابت نیست
    هیچکس کامل نیست
با پذیرش این اصول، چالشها و تلاشها برای تحول و تکامل در اغلب زمینه ها و از جمله تبلیغات آینده معنا و مفهوم تازه ای پیدا کرده اند.  یکی از پرسشها ی مهم تبلیغات آینده ، پیش نیاز ها و عناصر و عوامل لازم برای موفقیت اینگونه تبلیغات است.
واقعیت این است که با توجه به جهانی شدن بازارها، تجارت الکترونیک آزادسازی مبادلات بین المللی ، توسعه فراگیر اطلاعات و ارتباطات ، اقتصاد بدون مرز ودموکراسی بازرگانی و دادوستد بین المللی از طریق اینترنت و سرانجام رقابتی شدن فعالیت ها و کسب و کارها دیگر نمیتوان انتظار داشت که با افکار ، رفتار و ابزارهای گذشته به آینده ای مطلوب در زمینه ها و حوزه های گوناگون و از جمله مدیریت بازاریابی و تبلیغات نوین دست یافت.

101 راه برای ایجاد وفاداری در مشتری(۲)

خدمت به مشتری وظیفه‌ تک‌تک کارمندان یک سازمان است. این خدمت با ایجاد روابط مثبت بین مشتری و کارمند در یک زمان حاصل می‌شود. ایجاد رابطه‌ دیرپا با مشتریان موجود بسیار سودمندتر از تغییر پیاپی آنها است.جذب یک مشتری جدید هزینه‌اش 5 برابر بیشتر از حفظ یک مشتری موجود است و رساندن یک مشتری جدید به همان سطح سوددهی هزینه‌اش 6 برابر بیشتر است.
امروزه بیشتر شرکت‌ها وظیفه محور اند تا رابطه محور. یعنی کارمندان برحسب حجم تماس‌هایی که دارند پاداش می‌گیرند نه برحسب کیفیت تماس‌ها. مردم کسب‌وکارپیشه آنچنان روی کارهای خود همه چیزهایی که لازم است روزانه انجام دهند متمرکز می‌شوند که ایجاد رابطه با همان کسانی که کسب‌وکارشان را سرپا نگه‌ می‌دارد فراموش می‌کنند.
مقاله پیش رو برگردان قسمت آخر از بخش اول کتاب «101 راه برای ایجاد وفاداری در مشتریان» است که شامل رهنمودهای کوتاه برای خدمات و برخوردها با مشتریان و راهکارهای رفتاری در میان کارکنان است که در برخی از آنان می‌توان به نکات ظریفی پی برد.

هفت اصل برای برند سازی به کمک مشتریان

 

منبع:پایگاه تخصصی اتاق مدیریت ارتباط با مشتری 

مشتریان در  تشریک مساعی برای تقویت برند شما چه انگیزه ای دارند و نقش محققین چه می تواند باشد؟
ایجاد زمینه و انگیزه برای مشتریان جهت تشریک مساعی در تقویت و توسعه یک برند، شیوه ای است که بر"هر چه مفید تر بودن" متمرکز است. فلسفه بازاریابی اجتماعی در عمق دیدگاه خود بر این اصل یعنی مفید بودن تکیه می ورزد و این بدان مفهوم است که دیگر فروش محصولات و خدمات بر دو عامل خریدار و فروشنده محدود نمانده و عامل سومی با شاخص مفید بودن این تعامل، بر آن نظارت می نماید.
درگیر کردن و دخالت دادن مشتری در کارها، تمایز محصول یا خدمات،و تحسین کردن مردم به جای تحریک آنها به خرید، جایزه دادن به خاطر خرید، یا ارائه فرصتهائی برای مشهور کردن آنان، روشی است که به شراکت با مشتریان در ساخت و تقویت برند منجر می گردد.اینکه انگیزه مردم در حمایت از برخی برندها چیست و اینکه برخی برندها ذاتا" دارای طراحی مشارکت آمیز می باشند، از جمله موضوعاتی هستند که به نظر می رسد در هفت اصل مورد شناسائی قرار گرفته زیر مستتر باشد. اصولی که حاصل تحقیق از مشتریان و کارشناسان صنفی است.