همپوشی بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری

مولف/مترجم: پیمان غفاری آشتیانی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره181
 
چکیده:
امروزه معاملاتی که تنها بر اثر بخشی عناصر آمیخته بازاریابی تاکید داشت، به سوی بازاریابی مبتنی بر رابطه و برقراری مدیریت موثر ارتباط با مشتری تغییر جهت داده است. طی دو دهه گذشته سازمان های بسیاری به اهمیت رضایتمندی مشتریان خود واقف شده و دریافته‌اند که حفظ مشتریان موجود به مراتب کم هزینه تر از جذب مشتریان جدید است. به علاوه وجود رابطه قوی بین رضایتمندی مشتریان و سودآوری مورد قبول واقع شده و تامین و ارتقای رضایتمندی مشتریان به هدف عملیاتی بسیار مهم اغلب سازمان ها تبدیل شده است. بنابراین شرکت ها همواره باید ناظر و مراقب تعامل بین خود و مشتریانشان باشند و با شناخت و درک صحیح از نیازها و ارزشهای مد نظر مشتریان ، کالاها و خدمات با ارزشی را به آنان ارائه کنند تا با جلب رضایتمندی ، در آنها وفاداری ایجاد کنند. محققان، بازاریابی رابطه مند را از ابعاد مختلفی مورد بررسی قرار داده اند که یکی از آنها تاکید بر برقراری روابطی بلند مدت و متقابل بین خریدار (مشتری) و فروشنده است. در این مقاله به این بعد از ابعاد بازاریابی رابطه مند و همپوشی آن با مدیریت ارتباط با مشتری پرداخته شده است.

مزیت رقابتی پایدار

مولف/مترجم: علی مهری

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره140
 

مقدمه: نگاهی نافذ به جهان پیرامون این حقیقت را آشکار می کند که «جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است» که در این راستا از ویژگیهای مسلط جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مازاد در اکثر بازارها، رقابت برمبنای زمان، انبوه اطلاعات و کارآیی ارتباطات و دانش، اطلاعات و قدرت روزافزون مشتری اشاره کرد و این همه بیانگر یکپارچگی بازارهای جهانی و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فراوری شرکتها و موسسات تولیدی و خدماتی است. در چنین فضایی این سوال اساسی قابل طرح است که: راز بقا و موفقیت سازمانها در بازار فرارقابتی امروز چیست؟ بانگاهی به ادبیات مربوطه و بررسی نظریات متخصصان مدیریت استراتژیک پاسخ سوال را در ایجاد، حفظ و تداوم مزیت رقابتی پایداردر می یابیم به این معنا که صاحبنظران معتقدند سازمانها برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی چاره جز کسب و تداوم ضربت رقابتی پایدار ندارند. بدیهی است که رسیدن به این هدف مستلزم طراحی مسیر رقابتی بسیار هوشمندانه است که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی و مدیریتی پیچیده است. بااین حال، شناخت مفهوم و ویژگیهای محتوایی، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی می تواند در طراحی و اجرای این مسیر بسیار موثر و راه گشا باشد. در این راستا مقاله حاضر ضمن ارائه تعریف، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی سعی دارد چارچوب تحلیلی مناسبی را برای شناخت مفاهیم بنیادین مزیت رقابتی و در نتیجه کمک به طراحی و اجرای الگوها و روشهای کارآمد رقابتی با هدف نیل به مزیت پایدار برای سازمانها ارائه کند.

نظارت در سازمانهای مجازی

مولف/مترجم: غلامرضا کریمی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره141
 

مقدمه: «سازمان مجازی» ازجمله مفاهیم جدید در مطبوعات مدیریت است که تعریف یگانه ای که موردقبول همه صاحبنظران باشد، تا به حال از آن حاصل نشده است. این مفهوم باتوجه به نیاز سازمانهای امروزی به پاسخگویی سریعتر به نیازهای محیطی و رویارویی موثر با پدیده جهانی شدن پابه عرصه وجود گذاشته است. برخی مـــؤلفان سازمان مجازی را سازمانی می دانند که فعالیتهای خود را به دیگر سازمانها واگذار کرده و درنتیجه وجود آن قائم به وجود متعلقات دیگر سازمانهاست و خود وجود خارجی ندارد (DAVENPORT PEARLSON, 1998) . سازمان مجازی بر توانمندیهای محوری خود متمرکز شده و اغلب فعالیتهایی را که غیرمحوری یا غیراستراتژیک تلقی می کند به سازمانهای بیرونی وامی گذارد. این امر موجب می شود که سازمان توش و توان خود را مصروف فعالیتهایی کند که در آن زمینه ها دارای مزیت رقابتی است و از درگیر شدن در امور جزیی خلاص شــود. بنابراین، عامل تعیین کننده مجازی بودن یک سازمان از این دیدگاه، میزان بیرون سپاری فعالیتها (OUT SOURCING) است.

شش استراتژی همسوسازی کسب و کار و فناوری اطلاعات

مولف/مترجم: ترجمه و تلخیص: پژمان علیمیرزایی

منبع: IQ MAGAZINE MARCH/APRIL 2003

مقدمه: معمولاً رهبری تغییر در سازمان باید در حوزه های عمل و رفتار، فلسفه و تفکر سازمانی و فرهنگ، دست به اصلاحات عمیق و جسورانه ای بزند. بنابراین، همانند هر تغییر دیگری، همسویی موردبحث، نیاز به ایجاد تعهد و عزم راسخ مدیر اجرایی ارشد در سطح مدیران عالـــــی، تا مدیر اطلاعاتی ارشد در لایه های پایین تر دارد. همچنین باور و اراده عمومی برای تطابق IT با استراتژی های کلیدی سازمان حیاتی بوده و تعادل جدید و تناسب بیشتری را در ســازمان حکمفرما می کند. کسب و کارهای موفق و سازمانهای پیشرو در فناوری، شش استراتژی زیر را برای دستیابی به حداکثر هم افزایی و نتایج بهینه در هر دو منطقه مدیریت ارشد و مدیریت اطلاعات، به کار گرفته اند.

سیستم های کاری با عملکرد بالا

مولف/مترجم: دکتر حمید رحیمیان و فرخنده گودرزی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره 202

مقدمه: در محیط بسیار رقابتی امروز، منابع سنتی مزیت رقابتی سازمانها، مانند: تکنولوژی، حق امتیازها و صرفه های اقتصادی، با پدیده جهانی شدن و دیگر تغییرات محیطی، کارآمدی خود را از دست داده اند. بنابراین، حفظ و جذب کارکنان مستعد، ماهر و منعطف به عنوان گزینه جایگزین این منابع سنتی، می تواند به رشد شایستگی‌های محوری سازمان کمک کند. از همین رو، مدیران به استفاده از کارکردهای مدیریت منابع انسانی روی آورده اند (Kok & Hartog, 2006). هاسلید و بیکر(1996) براین باورند که یک سیستم منابع انسانی که به طور مناسبی طراحی و اعمال شده باشد، می‌تواند در حکم یک دارایی اقتصادی و با ارزش برای یک سازمان موردتوجه قرار گیرد. اگرچه تحقیقات آنها دقیقا مشخص نساخته است که چنین سیستمی چگونه ارزش خلق می کند. اما بکر و گرهارت (1997) اظهار داشتند که سیستم‌های مدیریت منابع انسانی تاثیری سیستماتیک بر کارکنان سطوح عملیاتی سازمان دارند و شرکت را در دستیابی به اولویتهای تجاری خود رهنمون می‌سازد؛ اولویتهایی، مانند: کوتاه کردن مدت زمان چرخه توسعه محصول ، افزایش خدمات مشتری، کاهش نرخ گردش کارکنان ماهر و شایسته و غیره. هاسلید (1995)

استراتژی تجاری اسب تروا

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 179

چکیده:

بهره گیری از اصل غافلگیری و فریب دشمن از دیرباز متداول بوده است . در عصر حاضر اصل غافلگیری و فریب با ویژگی های خاص خود و تاکتیک های مختلف در عرصه رقابت کسب و کارها مورد توجه قرار گرفته است.هوشمندان دنیای تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهای محافظت شده رقبا را به تسخیر خویش در آورند. شرکت های شکست خورده در‌‌ می‌یابند که فریب خورده اند و «اسب تروا» راه رقیب را هموار ساخته و قلعه مستحکم آنان از درون در حال از هم پاشیدن است. استراتژی اسب تروا یک استراتژی غیرمتعارف است که تغییر قواعد و ناکارآمد نمودن عوامل کامیابی رقبا را دنبال می کند. با این حال یک استراتژی انقلابی نیست و حاصل آن گرایش تدریجی مشتریان به سوی شرکت مهاجم است.این مقاله تلاش دارد تا با بهره گیری از نمونه های واقعی دنیای کسب و کار، ویژگی ها و چگونگی شکل گیری و نیز تاکتیک‌های متداول استراتژی‌های اسب های تروا را به تصویر کشد.

مشتریان باارزش

 منبع: راهکار مدیریت

نویسنده حکایت : باترا، پرومودا
منبع : باترا، پرومودا. 1387. رمز و راز زندگی بهتر. چاپ نخست؛ تهران: انتشارات بهزاد.کلیدواژه‌ها : مشتری ؛ ارزش ؛ کیفیت

در اوزاکا، شیرینی‌سرای بسیار مشهوری بود. شهرت او به خاطر شیرینی‌های خوشمزه‌ای بود که می‌پخت. مشتری‌های بسیار ثروتمندی به این مغازه می‌آمدند، چون قیمت شیرینی‌ها بسیار گران بود. صاحب فروشگاه همیشه در همان عقب مغازه بود و هیچ وقت برای خوش‌آمد مشتری‌ها به این طرف نمی‌آمد. مهم نبود که مشتری چقدر ثروتمند است.

یک روز مرد فقیری با لباس‌های مندرس و موهای ژولیده وارد فروشگاه شد و عمداً نزدیک پیش‌خوان آمد. قبل از آن که مرد فقیر به پیشخوان برسد، صاحب فروشگاه از پشت مغازه بیرون پرید و فروشندگان را به کناری کشید و با تواضع فراوان به آن مرد فقیر خوشامد گفت و با صبوری تمام منتظر شد تا آن مرد جیب‌هایش را بگردد تا پولی برای یک تکه شیرینی بیابد.

صاحب فروشگاه خیلی مؤدبانه شیرینی را در دست‌های مرد فقیر قرار داد و هنگامی که او فروشگاه را ترک می‌کرد، صاحب فروشگاه همچنان تعظیم می‌کرد.

وقتی مشتری فقیر رفت، فروشندگان نتوانستند مقاومت کنند و پرسیدند که در حالی که برای مشتری‌های ثروتمند از جای خود بلند نمی‌شوید، چرا برای مردی فقیر شخصاً به خدمت حاضر شدید.

صاحب مغازه در پاسخ گفت: «مرد فقیر همه‌ی پولی را که داشت برای یک تکه شیرینی داد و واقعاً به ما افتخار داد. این شیرینی برای او واقعاً لذیذ بود. شیرینی ما به نظر ثروتمندان خوب است، اما نه آنقدر که برای مرد فقیر، خوب و باارزش است.

همیشه رئیس بمانید

منبع: راهکار مدیریت

نویسنده شاهرخ، رزیتا
 
متن نکته برخی تصور می‌کنند که رئیس بودن فقط پشت میز نشستن، سیگار کشیدن و به دیگران دستور دادن است.

ممکن است برخی افراد از این که می‌بینند کسانی هستند که از حرف‌هایشان اطاعت می‌کنند و به آنها احترام می‌گذارند احساس رضایت کنند ولی واقعیت این‌طور نیست.

متأسفانه، آنچه شما می‌بینید فقط یک درصد از زندگی آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشید که رئیس بودن الزامات و خصوصیات خاصی می‌طلبد. یک رئیس هیچ وقت تعطیلی ندارد و 24 ساعت روز باید گوش به زنگ باشد.

هیچ‌کس تا به حال با نشستن در رستوران‌ها و خوشگذرانی رئیس نشده است. برای رئیس شدن باید سخت تلاش کرد و همیشه هوشیار بود. نکاتی که در زیر آمده است شما را برای رسیدن به این هدف کمک می‌کند.

1. اگر احترام می‌خواهید، احترام بگذارید:

یکی از اصلی‌ترین قوانین موجود در ریاست این است که افراد تنبل همیشه پس‌رفت می‌کنند. فقط افراد کمی هستند که خود را از این قانون جدا می‌کنند، اما اکثر مردم نمی‌دانند به قدرت رسیدن از طریق راه‌های مناسب آسان‌تر و قابل تحمل‌تر از کندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشید که احترام گذاشتن به معنای چاپلوسی و تملق نیست.

مهندسی مجدد در سازمان‌های دولتی

منبع: JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS
مترجمان: رها بهروز- امیر البدوی

چکیده
دانش موجود ما در حوزه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار(BPR=BUSINESS PROCESS REENGINEERING) عموماً حاصل تجربیات اجرای پروژه‌های مهندسی مجدد در بنگاههای خصوصی است. در این مقاله تلاش می‌شود که ابتدا با توجه به تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بفهمیم که نحوه‌ اجرا و اثربخشی یک پروژه مهندسی مجدد چه ویژگیهای شاخصی در بخش دولتی می‌تواند داشته باشد. سپس مطالعه موردی اجرای مهندسی مجدد در یک سازمان‌ دولتی در کشور سنگاپور ارایه می‌شود که نشان می‌دهد با وجود دشواریها و موانع ذکرشده چگونه می‌توان به یک تجربه‌ موفق و موثر مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی دست یافت.

اعتماد کلید ثروت های نامرئی

عبدالمجید عبدالباقی

محمدرضا دلوی

 
چکیده
طرح رویکرد ثروتهای ناملموس(سرمایه اجتماعی)، نشان‌دهنده اهمیت نقش ساختارها و روابط اجتماعی بر متغیرهای اقتصادی است. سرمایه اجتماعی حاصل پدیده های مختلف در یک سیستم اجتماعی است: 1)اعتماد متقابل؛ 2) تعامل اجتماعی متقابل؛ 3) گروههای اجتماعی؛ 4) احساس هویت جمعی و گروهی؛ 5)احساس وجود تصویری مشترک از آینده و 6) کار گروهی (علوی، 1380). در این مقاله به پدیده اول یعنی اعتماد متقابل تأکید شده است و سعی شده است که تا ضمن معرفی انواع سرمایه و تأکید بر مفهوم اثر اعتماد به عنوان رکن سرمایه اجتماعی، به بیان تعاریف، اهمیت، پیشینه، راههای افزایش، سطوح و ابعاد سرمایه اجتماعی و رابطه سرمایه اجتماعی با اعتماد، چگونگی ایجاد اعتماد در سازمانها و ارائه الگویی برای اعتمادسازی پرداخته و نهایتاً به نقش اعتماد به عنوان مهمترین کلید درک سرمایه اجتماعی اشاره شود.