روش تصمیم‌گیری بهتر در یک محیط پویا
منبع:http://www.harkat.com/news/detail.asp?id=33
خلاصه:اغلب مردم و حتی مدیران با روشهای درست تصمیم گیری در یک محیط به شدت پویا آشنا نیستند. همان‌طور که دکتر رالف کینی، در کتاب ارزنده " تفکر ارزشی: راهی به سوی تصمیم‌گیری خلاق " خاطرنشان میکند، مردم به روش" گزینه‌ای " تصمیم می‌گیرند، در حالی که اصولاً باید تصمیم‌های خود را بر پایه " ارزشها "یشان اتخاذ کنند. علاوه‌براین، مردم و مدیران زمانی که با یک موقعیت تصمیم‌گیریِ دشوار رو به رو می‌شوند، بین زمین و هوا سرگردان می‌مانند: آیا باید به سراغ روشهای تحلیلی تصمیم‌گیری بروند؟ آیا باید به احساسات و شهود درونی خود اکتفا کنند؟
کلمات کلیدی: تصمیم‌گیری محیط پویا
متخصصانی که در این گفتگو حضور دارند، توضیح می‌دهند که چگونه می‌توان بین شهود و تحلیل عقلانی و نظام‌مند به یک موازنه صحیح رسید. زمانی که شهود شما با یک تصمیم مخالف است، شتاب نکنید. اما مشکل اصلی و کلیدی مردم در تصمیم‌گیری این است که غالباً از روی عجله تصمیم می‌گیرند و آنقدر بر این عجله اصرار دارند که: اولا مسئله را به‌درستی تعریف و شفاف نمی‌کنند. ثانیا نمی‌توانند به " پیامدها "ی تصمیم خود بیندیشند و ببینند که آیا واقعاً برای رویارویی با این پیامدها آمادگی دارند یا نه.
این گفتگو را معاون سردبیر یکی از نشریات مدیریتی آمریکا با افراد زیر انجام داده است:
دکتر رالف کینی ، نویسنده کتاب معروف " تفکر ارزشی " استاد سابق ام آی تی
دکتر هاوارد رایفا , استاد نمونه دانشکده مدیریت هاروارد
دکتر جان هاموند ، استاد سابق دانشکده مدیریت هاروارد
به نظر شما، افراد عادی در تصمیم‌گیرهای دشوار مرتکب چه اشتباه‌هایی می‌شوند؟
کینی : یکی از شایع‌ترین اشتباه‌های مردم این است که اساساً از همان ابتدا می‌خواهند مسأله نادرستی را حل کنند. آنها از اولین مرحله تصمیم‌گیری، یعنی "توصیف تصمیم"، چشم می‌پوشند، بنابراین اهدافشان بسیار باریک می‌شود و انتخاب‌های معدودی نیز پیش رو دارند. آنها در تصمیم‌گیری عجله می‌کنند و بر این امر اصرار می‌ورزند؛ به جای آنکه اندکی دورتر بایستند و با نگرشی وسیع به موضوع نگاه کنند و واقعاً بر آنچه که باید متمرکز شوند.
چرا شما فکر می‌کنید مردم به ابزارهای تصمیم‌گیری درست مجهز نیستند؟
کینی : من فکر می‌کنم که همه ما از دوسالگی تصمیم‌گیری را آغاز می‌کنیم، کاری که تا پایان عمر ادامه دارد. از آنجا که تمرین نکرده‌ایم و آموزش ندیده‌ایم، به دام مشتی عادات غلط می‌افتیم. ما در راهی قدم می‌گذاریم که خطر در کمین‌مان نشسته است. مادر از کودکش می‌پرسد: "کدام شلوارت را می‌پوشی؟ سبز یا قرمز؟" و از همان ابتدای زندگی، روش غلط تصمیم‌گیری ـ تصمیم‌گیری گزینه‌ای _ را به کودک می‌آموزد, آدم‌ها از میان تصمیم‌هایی که دیگران برایشان ساخته‌اند انتخاب می‌کنند. 30 سال بعد، آنقدر به این روش غلط معتاد می شویم که دیگر از خود نمی‌پرسیم به سراغ چه تصمیم‌هایی باید برویم.
رایفا : من فکر می‌کنم چندان آسان نیست که درباره تصمیم‌گیری بیاندیشیم. آسان‌ترین راهی که به نظر می‌آید آن است که درست همان چیزی را انجام دهیم که قضا و قدر برایمان رقم زده است و سعی نکنیم که موضوع را به بحث بگذاریم و مزایا و معایب قضیه را موازنه کنیم.اغلب اوقات بسیاری از اهداف ما یکدیگر در تضاد هستند ـ مثلاً کاری که باید انجام دهید تا پولدار شوید، شاید چندان برای خانواده‌تان خوشایند نباشد.
لطفاً در باره فرایند صحیح تصمیم‌گیری توضیح بیشتری بدهید .
هاموند : اساساً فرایندی که ما توصیه می‌کنیم، 8 گام دارد. البته شاید بسته به شرایط خاص شما، لازم نباشد همه این گام‌ها را بردارید. اما در هر حال، اولین کاری که باید انجام دهید، تعریف و توصیف "مسأله تصمیمی" است که با آن مواجه هستید ـ یعنی آنچه که باید در مورد آن تصمیم بگیرید.
از کجا می‌توان فهمید که مسأله به‌خوبی تعریف شده است؟
هاموند : خود این یک تصمیم است. شما باید بر این موضوع پافشاری کنید و مدام از خود بپرسید: "آیا این واقعاً همان چیزی است که قرار است در مورد آن تصمیم بگیرم؟" در آغاز راه این سوال را از خود بپرسید و مادامی که پیش می‌روید، باز هم از خود بپرسید: "آیا بر روی مسأله درستی کار می‌کنم؟" گاهی در حین تصمیم‌گیری، اوضاع تغییر میکند و متعاقباً مسأله هم عوض می‌شود. بعضی‌وقت‌ها هم مسأله عوض نمی‌شود، اما شناخت شما نسبت به شرایط تغییر میکند. متأسفانه باید بگویم هیچ ابزار سحرآمیزی وجود ندارد که شما را مطمئن کند راه درست را پیدا کرده‌اید.
رایفا : یک مثال خوب، ماجرای اسمیت است که ما مشاور او بودیم. اسمیت که با شریک خود در صنعت عایق‌های صوتی فعالیت می‌کرد، از زندگی خود ناراضی بود و فکر می‌کرد باید سهمش را بفروشد. او مسأله را برای خود اینگونه تعریف کرده بود: "سهم من از کسب‌وکار شراکتی‌مان چقدر می‌ارزد؟"
هاموند : او گفت که می‌خواهد در مورد فروش سهام به شریکش با ما صحبت کند. اساساً او مسأله را با دقت ساختاربندی نکرده بود. او فکر می‌کرد که مسأله، قیمت‌گذاری صحیح سهمش است. او روی گزینه‌های خلاقانه کار نکرده بود؛ گزینه‌ای که او بر آن اصرار می‌ورزید، فروش سهام به شریکش بود.اگر مسأله او فروش سهام بود، آیا نمی‌توانست آنها را به شخص دیگری بجز شریکش بفروشد؟ آیا ممکن نبود که هر دوی آنها سهمشان را به شخص سومی واگذار می‌کردند تا شریکش در صورت تمایل بتواند کسب‌وکارش را مدیریت کند؟ اما از آنجا که اسمیت مسأله را به‌خوبی ساختاربندی نکرده بود، طیف وسیعی از گزینه‌ها از دیدش پنهان مانده بود، از جمله همان گزینه‌ای که در نهایت آن را انتخاب نمود. او "پیامدها" را نیز با دقت از نظر نگذرانده بود. مثلاً پیامد تصمیم ابتدایی او این بود که در 57 سالگی می‌بایست رنج برپایی یک کسب‌وکار جدید را به جان می‌خرید، کاری که تقریباً غیرممکن بود. علاوه‌براین، اصلاً به مالیات بردرآمد هم فکر نکرده بود. بنابراین از آنجا که او واقعاً پیامدها را نسنجیده بود، در موقعیتی نبود که بتواند نتایج را به درستی موازنه کند. بعد از آن که مختصری در مورد تصمیمش با او صحبت کردیم، کمی در مورد مسأله تأمل کرد. در نهایت تصمیم گرفت سهمش را به شریکش نفروشد، اما به جای آنکه همان کار سابق را انجام دهد، در شهر دیگری شعبه جدیدی افتتاح کرد. او در آن کار موفقیت‌های چشمگیری به دست آورد و سال‌ها بعد کار را به دستیارش واگذار کرد.
شما چگونه به مردم کمک می‌کنید تا پرسش‌های درست را پیدا کنند؟ مطمئناً اسمیت هم فکر می‌کرد پرسش صحیح این است که "سهامش چقدر می‌ارزد؟"
رایفا : من معتقدم کمک‌کردن به دیگران در یافتن پرسش صحیح، کارهای دیگری را هم شامل می‌شود؛ ازجمله کندوکاو در اهداف، علائق، ترس‌ها، آمال و آرزوهایشان؛ کمک به آنها در تحلیل روانشناختی خودشان، و پرسیدن از خود که "واقعاً چه می‌خواهند؟"، شناخت خواسته‌های اصلی‌شان و باز هم جستجو، جستجو و جستجو.
هاموند : در یک کلام، از خود بپرسید: "چرا من به این تصمیم فکر می‌کنم؟"
رایفا : همچنین بسیار مهم است که با استفاده از تکنیک "توفان فکری" و ابداع گزینه‌های جدید، پا را فراتر بگذارید: در آغاز راه نگاه خود را زیاد به "عمل" معطوف نکنید، بکوشید درحین آنکه اهداف خود را در ذهن دارید، تا آنجا که می‌توانید گزینه‌های بیشتری را تصور کنید.
کینی : مردم اصلاً به این موضوع فکر نمی‌کنند که آیا مسأله را درست فهمیده‌اند یا نه؟ انسان "عمل‌زده"ای همچون اسمیت تمایل دارد فوراً به‌سراغ یک راه‌حل متمرکز شود. او فکر می‌کرد: "من نمی‌خواهم مزاحم شریکم شوم، پس می‌توانم سهمم را به او واگذار کنم". می‌بینید که او به دقت فکر نکرده بود که آیا مسأله درستی را حل میکند یا نه؟
آیا شما فکر می‌کنید که رویکرد تصمیم‌گیری "کارآفرینان" ذاتاً با مردم عادی متفاوت است؟
هاموند : آنچه تفاوت دارد، شیوه‌ای است که کارآفرینان برای تعریف مسأله انتخاب می‌کنند. کمبود منابع آنها را محدود نمی‌کند، آنها بالاخره برای بدست‌آوردن منابع راهی پیدا می‌کنند.شاید کارمند یک شرکت یا سازمان بزرگ با خود بگوید: "اینها منابعی هستند که من در اختیار دارم، حالا با آنها چه می‌توانم بکنم؟". در حالی‌که یک کارآفرین مسأله را به‌گونه دیگری فورموله میکند و با خود می‌گوید: "این کاری است که می‌خواهم انجامش دهم. حالا چگونه باید منابع آن را بدست آورم؟"
من فکر می‌کنم کارآفرینان طبیعتاً بزرگ می‌اندیشند.
رایفا : بله، کارآفرینان بزرگ می‌اندیشند، و بزرگ‌اندیشیدن یعنی خلق فهرست وسیعی از گزینه‌ها. بعضی از گزینه‌ها ممکن است شدنی نباشند. اما شما باید اینگونه بیاندیشید، خود را از شر محدودیت‌ها خلاص کنید، خیال‌پردازانه بیاندیشید و از دیگران بخواهید شما را در توفان فکری یاری دهند، اما همیشه هدف‌هایتان را به خاطر داشته باشید، و در مورد آنچه به دنبالش هستید با خود صادق باشید. شاید آنچه شما واقعاً به‌دنبالش هستید، چیزی فراتر از کسب پول باشد.
آیا زمانی که شما اینگونه وسیع می‌اندیشید، از واقعیت‌های جاری فاصله نمی‌گیرید؟
رایفا : شما باید برای مدت زمان مشخصی خود را از واقعیت‌ها روزمره برهانید. قرار نیست اهل توهم و تفکرات واهی باشید، اما این رفت و برگشت‌ها ـ از دنیای تخیل به دنیای واقعیت ـ لازم است.
به نظر می‌آید فرهنگ ما تفکر کارآفرینانه را ارج می‌نهد، که البته اغلب اوقات همان شیوه‌های کهنه و قدیمی تصمیم‌گیری را نیز در بر می‌گیرد. بسیاری مواقع کارآفرینان در اوج عدم قطعیت، بدون در درست داشتن اطلاعات کافی و تنها برپایه یک "اشراق درونی" به سرعت تصمیم می‌گیرند. آیا از آنجا که به‌رغم همه این شواهد بعضی افراد از روی بخت و اقبال و با مشتی اطلاعات نادرست در تصمیم‌گیری موفق هستند، شما فکر می‌کنید عادات تصمیم‌گیری ضعیف الگوی موفقی نبوده است؟
هاموند : البته تعداد تصمیم‌گیران شهودی، که در کار خود موفق بوده‌اند، چندان کم نیست و ما آنها را تحسین می‌کنیم. اما شیوه پیشنهادی ما می‌تواند موفقیت‌های باورنکردنی به ارمغان بیاورد. شما می‌توانید تنها در عرض 5 تا 10 دقیقه فهرستی از پرسش‌ها را مرور کنید: مسأله تصمیم من چیست؟ (به دنبال چه هستم؟)، گزینه‌هایی که پیش دارم کدامند؟ گزینه‌های دیگر چطور؟ و ... به بیان دیگر به‌سرعت می‌توانید مجموعه‌ای از این پرسش‌های ساده را از خود بپرسید. می‌توانید آنقدر این کار را انجام دهید تا ملکه ذهنتان شود.
کینی : قهرمانان رشته‌های ورزشی را به‌خاطر بیاورید. آنها می‌دانند که در میدان رقابت چه باید بکنند. اما درست پیش از مسابقه ذهنشان را پاک می‌کنند و تنها به آن چیزهایی فکر می‌کنند که اهمیت دارد.
جایگاه واقعی "شهود" در فرایند تصمیم‌گیری صحیح چیست؟
رایفا : بحث‌های فراوانی مطرح است که تحلیل نظام‌مند به کجا می‌انجامد یا تحلیل شهودی چه نتیجه‌ای در بر دارد. یا چه اتفاقی می‌افتد اگر این دو در تضاد باشند؟ آیا باید براساس شهود حرکت کرد یا بر اساس تحلیل‌های خشک و رسمی؟ پاسخ من آن است که هرگاه شهود و تحلیل شما در تعارض باشند، باید کمی نگران شوید! باید هر دو جنبه را بار دیگر مرور کنید تا دریابید که وقتی شهود شما با چند تحلیل نظام‌مند آمیخته شود، چه خواهد شد؟ اگر تحلیل شما به لحاظ شهودی غلط به نظر می‌رسد، آن را نپذیرید و به کندوکاو ادامه دهید.
شما زنگ خطری را به صدا درآوردید. اگر ممکن است کمی بیشتر توضیح دهید.
رایفا : اگر احساس خوشایندی نداشته باشید، باید با خود بگوئید: "شاید زمان عمل فرا نرسیده است و هنوز لازم است کمی بیشتر روی این مسأله فکر کنم".
آقای دکتر! آیا تا به‌حال برای شما پیش آمده است که در مورد تصمیمتان کاملاً مطمئن باشید؟
رایفا : وقتی جوان‌تر بودم و در دانشگاه کلمبیا تدریس می‌کردم، پیشنهادی از دانشگاه هاروارد به دستم رسید. تصمیم‌گیری برایم بسیار دشوار شده بود. نهایتاً دوستی به من گفت: "دقت کن! تصمیم تو، هرچه باشد، تو را به طور کامل متعهد نمی‌کند. بنابراین، کاری که را دوست داری انجام بده. آن را با نزدیکانت در میان بگذار، اما پاسخ رسمی به پیشنهاد دانشگاه هاروارد را به آینده موکول کن. یک هفته صبر کن و بگذار احساساتت نیز بر تصمیمی که می‌گیری مهر تأئید بزنند. مزه تصمیمت را قبل از عمل بچش!" فکر می‌کنم توصیه بسیار خردمندانه‌ای بود.
پس شما معتقد هستید که گاهی اوقات نباید مجال را بر شهود درونی تنگ کنیم؟
رایفا : آری، و این موضوع بسیار مهم است.
کینی : اجازه دهید این موضوع را طور دیگری بیان کنیم. اساسی‌ترین انگیزه و دلیل تصمیم‌گیری این است که شما نگران "پیامدهای احتمالی" تصمیم‌هایتان هستید. اگر نگران پیامدهای تصمیم‌هایتان نیستید، زحمت تصمیم‌گرفتن را به خود ندهید.
با این وجود برخی مدیران می‌گویند لازمه تصمیم‌گیری هوشمندانه و عملی این است که احساسات و شهودمان را نادیده بگیریم.
کینی : اما من معتقدم که درنظرگرفتن احساسات و دخالت‌دادن آنها در تصمیم‌گیری به راحتی امکان‌پذیر است.
آیا شما فکر می‌کنید فرهنگ امروز ما با تصمیم‌گیری نظام‌مند در تضاد است؟ ما مدیرانی را که به سرعت تصمیم می‌گیرند و برمبنان آن عمل می‌کنند، تحسین می‌کنیم. آنها هیچ‌گاه پشت میز خود نمی‌نشینند تا فکر کنند، بلکه تصمیم می‌گیرند و به‌دنبال آن عمل می‌کنند.
رایفا : یکی از روشهای تصمیم‌گیری، تمرین " پیش‌تصمیم‌گیری " است. یعنی تفکر در مورد برخی امور، پیش از آن که زمان آن فرا رسیده باشد. با این کار زمانی که پای یک تصمیم‌گیری حقیقی به میان می‌آید، شما آماده‌اید و به یک فرآیند ذهنی مسلح شده‌اید که شما را از دیگران جلو می‌اندازد. مطمئن باشید این ساختار ذهنی هیچ وقفه‌ای در فرایند تصمیم‌گیری شما ایجاد نمی‌کند.
هاموند : منظور دکتر رایفا را با یک مثال می‌توان روشن کرد. معروف است که دریانوردان خیلی سریع از پس حوادث برمی‌آیند و تصمیم می‌گیرند. اما آنها واقعاً فی‌البداهه تصمیم نمی‌گیرند! آنها با یکسری امور روزمره و تکراری مواجهند؛ درست مثل آتش‌نشان‌ها. همه می‌گویند آنها هم خیلی سریع تصمیم می‌گیرند. اما تصمیم‌های آنها واقعاً خودجوش نیست! آنها برای رویارویی با یک مجموعه از موقعیت‌های خاص آموزش دیده‌اند: در این شرایط فلان کار را انجام دهید و در فلان شرایط کار دیگری را. این تصمیم‌گیری نیست، بلکه یک "طرح‌ریزی اقتضائی" است.
آیا فکر می‌کنید می‌توانیم تصمیم‌گیری هوشمندانه را به دیگری واگذار کنیم؟ به بیان دیگر، آیا کسی می‌تواند به‌جای ما تصمیم بگیرد؟
هاموند : من این اختیار را تنها به کسی می‌هم که به اندازه خودم با این شیوه تصمیم‌گیری آشنا باشد، اهداف مرا بشناسد و بداند که من در مورد هر چیزی چه احساسی دارم. من بسیار خرسند خواهم شد اگر کسی با این شرایط پیدا شود و به‌جای من تصمیم بگیرد!
آزاردهنده‌ترین موضوع برای یک کارآفرین این است که درست در شرایط "عدم قطعیت" باید پشت سرهم تصمیم بگیرد. کارآفرینان چگونه می‌توانند با عدم قطعیت‌ها کنار بیایند و در آن شرایط تصمیم بگیرند؟
رایفا : درست همین‌جا یک دام در انتظار کارآفرینان است. ما نمی‌گوئیم که مردم باید احتمالات را کنار بگذارند و تنها به سراغ تحلیل‌های کیفی بروند. ما مردم را تشویق می‌کنیم که درباره عدم قطعیت‌ها عمیقاً فکر کنند و پیامد بروندادها را دنبال کنند. گاهی اوقات با کلنجاررفتن با عدم قطعیت‌ها، با فهرست‌کردن هر آنچه که ممکن است رخ دهد، و تعیین احتمال پیشامدها، می‌توانید مسأله را کاملاً شفاف کنید. بسیار مهم است که عدم قطعیت‌ها را تشخیص دهید، همچنین پیامدهای احتمالی و عواقب آنها را. آیا اگر فلان اتفاق برایتان رخ دهد، راحت به رختخواب خواهید رفت یا دچار دلشوره و تشویش خواهید شد؟
بعضی‌ها معتقدند اگر همه کاشفان و مخترعان از این رویکرد تصمیم‌گیری استفاده می‌کردند، شاید خیلی از ایده‌های ناب دنیای کسب‌وکار هرگز زاده نمی‌شدند!
رایفا : بله، درست است. اما یک تفاوت بزرگ میان این دو مقوله وجود دارد. عدم قطعیت میان کیفیت تصمیم و کیفیت پیشامدها را نمی‌توان کتمان کرد. ممکن است شما با همان روشهای کهنه و قدیمی تصمیمی بگیرید و زیاد هم فکر نکنید، اما برحسب بخت و اقبال نتیجه به‌طور معجزه‌آسایی موفقیت‌آمیز باشد. اما من فکر می‌کنم شانس هم بیشتر به‌سراغ تصمیم‌گیران زبردست می‌رود تا دیگران!
کینی : یکی از شایع‌ترین اشتباه‌های مردم این است که اساساً از همان ابتدا می‌خواهند مسأله نادرستی را حل کنند. آنها از اولین مرحله تصمیم‌گیری، یعنی "توصیف تصمیم"، چشم می‌پوشند، بنابراین اهدافشان بسیار باریک می‌شود و انتخاب‌های معدودی نیز پیش رو دارند. آنها در تصمیم‌گیری عجله می‌کنند و بر این امر اصرار می‌ورزند؛ به جای آنکه اندکی دورتر بایستند و با نگرشی وسیع به موضوع نگاه کنند و واقعاً بر آنچه که باید متمرکز شوند.
چرا شما فکر می‌کنید مردم به ابزارهای تصمیم‌گیری درست مجهز نیستند؟
کینی : من فکر می‌کنم که همه ما از دوسالگی تصمیم‌گیری را آغاز می‌کنیم، کاری که تا پایان عمر ادامه دارد. از آنجا که تمرین نکرده‌ایم و آموزش ندیده‌ایم، به دام مشتی عادات غلط می‌افتیم. ما در راهی قدم می‌گذاریم که خطر در کمین‌مان نشسته است. مادر از کودکش می‌پرسد: "کدام شلوارت را می‌پوشی؟ سبز یا قرمز؟" و از همان ابتدای زندگی، روش غلط تصمیم‌گیری ـ تصمیم‌گیری گزینه‌ای _ را به کودک می‌آموزد, آدم‌ها از میان تصمیم‌هایی که دیگران برایشان ساخته‌اند انتخاب می‌کنند. 30 سال بعد، آنقدر به این روش غلط معتاد می شویم که دیگر از خود نمی‌پرسیم به سراغ چه تصمیم‌هایی باید برویم.
رایفا : من فکر می‌کنم چندان آسان نیست که درباره تصمیم‌گیری بیاندیشیم. آسان‌ترین راهی که به نظر می‌آید آن است که درست همان چیزی را انجام دهیم که قضا و قدر برایمان رقم زده است و سعی نکنیم که موضوع را به بحث بگذاریم و مزایا و معایب قضیه را موازنه کنیم.اغلب اوقات بسیاری از اهداف ما یکدیگر در تضاد هستند ـ مثلاً کاری که باید انجام دهید تا پولدار شوید، شاید چندان برای خانواده‌تان خوشایند نباشد.
لطفاً در باره فرایند صحیح تصمیم‌گیری توضیح بیشتری بدهید .
هاموند : اساساً فرایندی که ما توصیه می‌کنیم، 8 گام دارد. البته شاید بسته به شرایط خاص شما، لازم نباشد همه این گام‌ها را بردارید. اما در هر حال، اولین کاری که باید انجام دهید، تعریف و توصیف "مسأله تصمیمی" است که با آن مواجه هستید ـ یعنی آنچه که باید در مورد آن تصمیم بگیرید.
از کجا می‌توان فهمید که مسأله به‌خوبی تعریف شده است؟
هاموند : خود این یک تصمیم است. شما باید بر این موضوع پافشاری کنید و مدام از خود بپرسید: "آیا این واقعاً همان چیزی است که قرار است در مورد آن تصمیم بگیرم؟" در آغاز راه این سوال را از خود بپرسید و مادامی که پیش می‌روید، باز هم از خود بپرسید: "آیا بر روی مسأله درستی کار می‌کنم؟" گاهی در حین تصمیم‌گیری، اوضاع تغییر میکند و متعاقباً مسأله هم عوض می‌شود. بعضی‌وقت‌ها هم مسأله عوض نمی‌شود، اما شناخت شما نسبت به شرایط تغییر میکند. متأسفانه باید بگویم هیچ ابزار سحرآمیزی وجود ندارد که شما را مطمئن کند راه درست را پیدا کرده‌اید.
رایفا : یک مثال خوب، ماجرای اسمیت است که ما مشاور او بودیم. اسمیت که با شریک خود در صنعت عایق‌های صوتی فعالیت می‌کرد، از زندگی خود ناراضی بود و فکر می‌کرد باید سهمش را بفروشد. او مسأله را برای خود اینگونه تعریف کرده بود: "سهم من از کسب‌وکار شراکتی‌مان چقدر می‌ارزد؟"
هاموند : او گفت که می‌خواهد در مورد فروش سهام به شریکش با ما صحبت کند. اساساً او مسأله را با دقت ساختاربندی نکرده بود. او فکر می‌کرد که مسأله، قیمت‌گذاری صحیح سهمش است. او روی گزینه‌های خلاقانه کار نکرده بود؛ گزینه‌ای که او بر آن اصرار می‌ورزید، فروش سهام به شریکش بود.اگر مسأله او فروش سهام بود، آیا نمی‌توانست آنها را به شخص دیگری بجز شریکش بفروشد؟ آیا ممکن نبود که هر دوی آنها سهمشان را به شخص سومی واگذار می‌کردند تا شریکش در صورت تمایل بتواند کسب‌وکارش را مدیریت کند؟ اما از آنجا که اسمیت مسأله را به‌خوبی ساختاربندی نکرده بود، طیف وسیعی از گزینه‌ها از دیدش پنهان مانده بود، از جمله همان گزینه‌ای که در نهایت آن را انتخاب نمود. او "پیامدها" را نیز با دقت از نظر نگذرانده بود. مثلاً پیامد تصمیم ابتدایی او این بود که در 57 سالگی می‌بایست رنج برپایی یک کسب‌وکار جدید را به جان می‌خرید، کاری که تقریباً غیرممکن بود. علاوه‌براین، اصلاً به مالیات بردرآمد هم فکر نکرده بود. بنابراین از آنجا که او واقعاً پیامدها را نسنجیده بود، در موقعیتی نبود که بتواند نتایج را به درستی موازنه کند. بعد از آن که مختصری در مورد تصمیمش با او صحبت کردیم، کمی در مورد مسأله تأمل کرد. در نهایت تصمیم گرفت سهمش را به شریکش نفروشد، اما به جای آنکه همان کار سابق را انجام دهد، در شهر دیگری شعبه جدیدی افتتاح کرد. او در آن کار موفقیت‌های چشمگیری به دست آورد و سال‌ها بعد کار را به دستیارش واگذار کرد.
شما چگونه به مردم کمک می‌کنید تا پرسش‌های درست را پیدا کنند؟ مطمئناً اسمیت هم فکر می‌کرد پرسش صحیح این است که "سهامش چقدر می‌ارزد؟"
رایفا : من معتقدم کمک‌کردن به دیگران در یافتن پرسش صحیح، کارهای دیگری را هم شامل می‌شود؛ ازجمله کندوکاو در اهداف، علائق، ترس‌ها، آمال و آرزوهایشان؛ کمک به آنها در تحلیل روانشناختی خودشان، و پرسیدن از خود که "واقعاً چه می‌خواهند؟"، شناخت خواسته‌های اصلی‌شان و باز هم جستجو، جستجو و جستجو.
هاموند : در یک کلام، از خود بپرسید: "چرا من به این تصمیم فکر می‌کنم؟"
رایفا : همچنین بسیار مهم است که با استفاده از تکنیک "توفان فکری" و ابداع گزینه‌های جدید، پا را فراتر بگذارید: در آغاز راه نگاه خود را زیاد به "عمل" معطوف نکنید، بکوشید درحین آنکه اهداف خود را در ذهن دارید، تا آنجا که می‌توانید گزینه‌های بیشتری را تصور کنید.
کینی : مردم اصلاً به این موضوع فکر نمی‌کنند که آیا مسأله را درست فهمیده‌اند یا نه؟ انسان "عمل‌زده"ای همچون اسمیت تمایل دارد فوراً به‌سراغ یک راه‌حل متمرکز شود. او فکر می‌کرد: "من نمی‌خواهم مزاحم شریکم شوم، پس می‌توانم سهمم را به او واگذار کنم". می‌بینید که او به دقت فکر نکرده بود که آیا مسأله درستی را حل میکند یا نه؟
آیا شما فکر می‌کنید که رویکرد تصمیم‌گیری "کارآفرینان" ذاتاً با مردم عادی متفاوت است؟
هاموند : آنچه تفاوت دارد، شیوه‌ای است که کارآفرینان برای تعریف مسأله انتخاب می‌کنند. کمبود منابع آنها را محدود نمی‌کند، آنها بالاخره برای بدست‌آوردن منابع راهی پیدا می‌کنند.شاید کارمند یک شرکت یا سازمان بزرگ با خود بگوید: "اینها منابعی هستند که من در اختیار دارم، حالا با آنها چه می‌توانم بکنم؟". در حالی‌که یک کارآفرین مسأله را به‌گونه دیگری فورموله میکند و با خود می‌گوید: "این کاری است که می‌خواهم انجامش دهم. حالا چگونه باید منابع آن را بدست آورم؟"
من فکر می‌کنم کارآفرینان طبیعتاً بزرگ می‌اندیشند.
رایفا : بله، کارآفرینان بزرگ می‌اندیشند، و بزرگ‌اندیشیدن یعنی خلق فهرست وسیعی از گزینه‌ها. بعضی از گزینه‌ها ممکن است شدنی نباشند. اما شما باید اینگونه بیاندیشید، خود را از شر محدودیت‌ها خلاص کنید، خیال‌پردازانه بیاندیشید و از دیگران بخواهید شما را در توفان فکری یاری دهند، اما همیشه هدف‌هایتان را به خاطر داشته باشید، و در مورد آنچه به دنبالش هستید با خود صادق باشید. شاید آنچه شما واقعاً به‌دنبالش هستید، چیزی فراتر از کسب پول باشد.
آیا زمانی که شما اینگونه وسیع می‌اندیشید، از واقعیت‌های جاری فاصله نمی‌گیرید؟
رایفا : شما باید برای مدت زمان مشخصی خود را از واقعیت‌ها روزمره برهانید. قرار نیست اهل توهم و تفکرات واهی باشید، اما این رفت و برگشت‌ها ـ از دنیای تخیل به دنیای واقعیت ـ لازم است.
به نظر می‌آید فرهنگ ما تفکر کارآفرینانه را ارج می‌نهد، که البته اغلب اوقات همان شیوه‌های کهنه و قدیمی تصمیم‌گیری را نیز در بر می‌گیرد. بسیاری مواقع کارآفرینان در اوج عدم قطعیت، بدون در درست داشتن اطلاعات کافی و تنها برپایه یک "اشراق درونی" به سرعت تصمیم می‌گیرند. آیا از آنجا که به‌رغم همه این شواهد بعضی افراد از روی بخت و اقبال و با مشتی اطلاعات نادرست در تصمیم‌گیری موفق هستند، شما فکر می‌کنید عادات تصمیم‌گیری ضعیف الگوی موفقی نبوده است؟
هاموند : البته تعداد تصمیم‌گیران شهودی، که در کار خود موفق بوده‌اند، چندان کم نیست و ما آنها را تحسین می‌کنیم. اما شیوه پیشنهادی ما می‌تواند موفقیت‌های باورنکردنی به ارمغان بیاورد. شما می‌توانید تنها در عرض 5 تا 10 دقیقه فهرستی از پرسش‌ها را مرور کنید: مسأله تصمیم من چیست؟ (به دنبال چه هستم؟)، گزینه‌هایی که پیش دارم کدامند؟ گزینه‌های دیگر چطور؟ و ... به بیان دیگر به‌سرعت می‌توانید مجموعه‌ای از این پرسش‌های ساده را از خود بپرسید. می‌توانید آنقدر این کار را انجام دهید تا ملکه ذهنتان شود.
کینی : قهرمانان رشته‌های ورزشی را به‌خاطر بیاورید. آنها می‌دانند که در میدان رقابت چه باید بکنند. اما درست پیش از مسابقه ذهنشان را پاک می‌کنند و تنها به آن چیزهایی فکر می‌کنند که اهمیت دارد.
جایگاه واقعی "شهود" در فرایند تصمیم‌گیری صحیح چیست؟
رایفا : بحث‌های فراوانی مطرح است که تحلیل نظام‌مند به کجا می‌انجامد یا تحلیل شهودی چه نتیجه‌ای در بر دارد. یا چه اتفاقی می‌افتد اگر این دو در تضاد باشند؟ آیا باید براساس شهود حرکت کرد یا بر اساس تحلیل‌های خشک و رسمی؟ پاسخ من آن است که هرگاه شهود و تحلیل شما در تعارض باشند، باید کمی نگران شوید! باید هر دو جنبه را بار دیگر مرور کنید تا دریابید که وقتی شهود شما با چند تحلیل نظام‌مند آمیخته شود، چه خواهد شد؟ اگر تحلیل شما به لحاظ شهودی غلط به نظر می‌رسد، آن را نپذیرید و به کندوکاو ادامه دهید.
شما زنگ خطری را به صدا درآوردید. اگر ممکن است کمی بیشتر توضیح دهید.
رایفا : اگر احساس خوشایندی نداشته باشید، باید با خود بگوئید: "شاید زمان عمل فرا نرسیده است و هنوز لازم است کمی بیشتر روی این مسأله فکر کنم".
آقای دکتر! آیا تا به‌حال برای شما پیش آمده است که در مورد تصمیمتان کاملاً مطمئن باشید؟
رایفا : وقتی جوان‌تر بودم و در دانشگاه کلمبیا تدریس می‌کردم، پیشنهادی از دانشگاه هاروارد به دستم رسید. تصمیم‌گیری برایم بسیار دشوار شده بود. نهایتاً دوستی به من گفت: "دقت کن! تصمیم تو، هرچه باشد، تو را به طور کامل متعهد نمی‌کند. بنابراین، کاری که را دوست داری انجام بده. آن را با نزدیکانت در میان بگذار، اما پاسخ رسمی به پیشنهاد دانشگاه هاروارد را به آینده موکول کن. یک هفته صبر کن و بگذار احساساتت نیز بر تصمیمی که می‌گیری مهر تأئید بزنند. مزه تصمیمت را قبل از عمل بچش!" فکر می‌کنم توصیه بسیار خردمندانه‌ای بود.
پس شما معتقد هستید که گاهی اوقات نباید مجال را بر شهود درونی تنگ کنیم؟
رایفا : آری، و این موضوع بسیار مهم است.
کینی : اجازه دهید این موضوع را طور دیگری بیان کنیم. اساسی‌ترین انگیزه و دلیل تصمیم‌گیری این است که شما نگران "پیامدهای احتمالی" تصمیم‌هایتان هستید. اگر نگران پیامدهای تصمیم‌هایتان نیستید، زحمت تصمیم‌گرفتن را به خود ندهید.
با این وجود برخی مدیران می‌گویند لازمه تصمیم‌گیری هوشمندانه و عملی این است که احساسات و شهودمان را نادیده بگیریم.
کینی : اما من معتقدم که درنظرگرفتن احساسات و دخالت‌دادن آنها در تصمیم‌گیری به راحتی امکان‌پذیر است.
آیا شما فکر می‌کنید فرهنگ امروز ما با تصمیم‌گیری نظام‌مند در تضاد است؟ ما مدیرانی را که به سرعت تصمیم می‌گیرند و برمبنان آن عمل می‌کنند، تحسین می‌کنیم. آنها هیچ‌گاه پشت میز خود نمی‌نشینند تا فکر کنند، بلکه تصمیم می‌گیرند و به‌دنبال آن عمل می‌کنند.
رایفا : یکی از روشهای تصمیم‌گیری، تمرین " پیش‌تصمیم‌گیری " است. یعنی تفکر در مورد برخی امور، پیش از آن که زمان آن فرا رسیده باشد. با این کار زمانی که پای یک تصمیم‌گیری حقیقی به میان می‌آید، شما آماده‌اید و به یک فرآیند ذهنی مسلح شده‌اید که شما را از دیگران جلو می‌اندازد. مطمئن باشید این ساختار ذهنی هیچ وقفه‌ای در فرایند تصمیم‌گیری شما ایجاد نمی‌کند.
هاموند : منظور دکتر رایفا را با یک مثال می‌توان روشن کرد. معروف است که دریانوردان خیلی سریع از پس حوادث برمی‌آیند و تصمیم می‌گیرند. اما آنها واقعاً فی‌البداهه تصمیم نمی‌گیرند! آنها با یکسری امور روزمره و تکراری مواجهند؛ درست مثل آتش‌نشان‌ها. همه می‌گویند آنها هم خیلی سریع تصمیم می‌گیرند. اما تصمیم‌های آنها واقعاً خودجوش نیست! آنها برای رویارویی با یک مجموعه از موقعیت‌های خاص آموزش دیده‌اند: در این شرایط فلان کار را انجام دهید و در فلان شرایط کار دیگری را. این تصمیم‌گیری نیست، بلکه یک "طرح‌ریزی اقتضائی" است.
آیا فکر می‌کنید می‌توانیم تصمیم‌گیری هوشمندانه را به دیگری واگذار کنیم؟ به بیان دیگر، آیا کسی می‌تواند به‌جای ما تصمیم بگیرد؟
هاموند : من این اختیار را تنها به کسی می‌هم که به اندازه خودم با این شیوه تصمیم‌گیری آشنا باشد، اهداف مرا بشناسد و بداند که من در مورد هر چیزی چه احساسی دارم. من بسیار خرسند خواهم شد اگر کسی با این شرایط پیدا شود و به‌جای من تصمیم بگیرد!
آزاردهنده‌ترین موضوع برای یک کارآفرین این است که درست در شرایط "عدم قطعیت" باید پشت سرهم تصمیم بگیرد. کارآفرینان چگونه می‌توانند با عدم قطعیت‌ها کنار بیایند و در آن شرایط تصمیم بگیرند؟
رایفا : درست همین‌جا یک دام در انتظار کارآفرینان است. ما نمی‌گوئیم که مردم باید احتمالات را کنار بگذارند و تنها به سراغ تحلیل‌های کیفی بروند. ما مردم را تشویق می‌کنیم که درباره عدم قطعیت‌ها عمیقاً فکر کنند و پیامد بروندادها را دنبال کنند. گاهی اوقات با کلنجاررفتن با عدم قطعیت‌ها، با فهرست‌کردن هر آنچه که ممکن است رخ دهد، و تعیین احتمال پیشامدها، می‌توانید مسأله را کاملاً شفاف کنید. بسیار مهم است که عدم قطعیت‌ها را تشخیص دهید، همچنین پیامدهای احتمالی و عواقب آنها را. آیا اگر فلان اتفاق برایتان رخ دهد، راحت به رختخواب خواهید رفت یا دچار دلشوره و تشویش خواهید شد؟
بعضی‌ها معتقدند اگر همه کاشفان و مخترعان از این رویکرد تصمیم‌گیری استفاده می‌کردند، شاید خیلی از ایده‌های ناب دنیای کسب‌وکار هرگز زاده نمی‌شدند!
رایفا : بله، درست است. اما یک تفاوت بزرگ میان این دو مقوله وجود دارد. عدم قطعیت میان کیفیت تصمیم و کیفیت پیشامدها را نمی‌توان کتمان کرد. ممکن است شما با همان روشهای کهنه و قدیمی تصمیمی بگیرید و زیاد هم فکر نکنید، اما برحسب بخت و اقبال نتیجه به‌طور معجزه‌آسایی موفقیت‌آمیز باشد. اما من فکر می‌کنم شانس هم بیشتر به‌سراغ تصمیم‌گیران زبردست می‌رود تا دیگران!
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد