دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد
با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. بروز چنین نیازی و کارایی نداشتن سیستم های اندازه‌گیری با عملکرد سنتی، باعث خلق مدل های جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل های قدیمی اندازه گیری عملکرد که عموماً مبتنی بر شاخصهای مالی‌اند، دارای اشکالات فراوانی به شرح زیر هستند:
خرید ناگهانی (Impulse Buying)
خرید ناگهانی (Impulse Buying) یا بدون برنامه ریزی یکی از جنبه های رفتاری مهم مصرف کننده است که نکته جالب و مهمی برای درک فعالیت بازاریابی دربر دارد.
در ادبیات بازاریابی ، خریدهای ناگهانی را به عنوان خریدهای بدون برنامه ریزی بیان و تعریف می کنند .اما خرید ناگهانی فراتر از اینهاست؛ در واقع تجربه یک تمایل و اشتیاق برای خرید است. این اشتیاق یک احساس ناگهانی و شدید بوده، اغلب وسوسه انگیز است.
خرید ناگهانی به صورت زیر تعریف شده است :” تجربه ناگهانی یک مشتری که اغلب با یکدندگی همراه بوده آن خرید به صورت آنی اتفاق می افتد ."
حال با استفاده از این تعریف ، ما آن را به این صورت بسط می دهیم : خرید ناگهانی، یک خرید فوری و اتفاقی است ، بدون اینکه هیچ نیت قبلی برای خرید طبقه خاصی از محصول یا یک خرید ویژه وجود داشته باشد . این گونه رفتارها از روی اشتیاق و بدون هیچ تفکر و تاملی صورت می گیرد و خرید اقلام ساده ای که به یاد می آوریم و یا خرید یک هدیه برای کسی را شامل نمی شود .
حکایت : سه پاکت
آقای اسمیت به تازگی مدیرعامل یک شرکت بزرگ شده بود. مدیرعامل قبلی یک جلسه خصوصی با او ترتیب داد و در آن جلسه سه پاکت نامه دربسته که شماره های 1 و 2 و 3 روی آنها نوشته شده بود به او داد و گفت: «هر وقت با مشکلی مواجه شدی که نمی توانستی آن را حل کنی، یکی از این پاکت ها را به ترتیب شماره باز کن.»
چند ماه اول همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه میزان فروش شرکت کاهش یافت و آقای اسمیت بد جوری به درد سر افتاده بود. در ناامیدی کامل، آقای اسمیت به یاد پاکت نامه ها افتاد. سراغ گاوصندوق رفت و نامه شماره 1 را باز کرد. کاغذی در پاکت بود که روی آن نوشته شده بود: «همه تقصیر را به گردن مدیرعامل قبلی بینداز.»
آقای اسمیت یک نشست خبری با حضور سهامداران برگزار کرد و همه مشکلات فعلی شرکت را ناشی از سوء مدیریت مدیرعامل قبلی اعلام کرد. این نشست در رسانه ها بازتاب مثبتی داشت و باعث شد که میزان فروش افزایش یابد و این مشکل پشت سر گذاشته شد.
یک سال بعد، شرکت دوباره با مشکلات تولید توأم با کاهش فروش مواجه شد. با تجربه خوشایندی که از پاکت اول داشت، آقای اسمیت بی درنگ سراغ پاکت دوم رفت. پیغام این بود: «تغییر ساختار بده.»
آقای اسمیت به سرعت طرحی برای تغییر ساختار اجرا کرد و باعث شد که مشکلات فروکش کند. بعد از چند ماه شرکت دوباره با مشکلات روبرو شد. آقای اسمیت به دفتر خود رفت و پاکت سوم را باز کرد. پیغام این بود: «سه پاکت نامه آماده کن.»
فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.
برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمانها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند.