معرفی مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) و مدل سرآمدی(EFQM)
در نگاه اول این دو مدل بسیار شبیه هم به نظر می رسند ، شباهتهایی مثل : هدف مشابه ، ایده مشابه ، حتی برخی عناوین مشابه و اینکه هر دو مدل های ارزیابی عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام می کنند و هر دو مبتنی بر علت و معلول و توانمند ساز و نتیجه هستند.
با وجود شباهتهای یادشده باید دانست که ماهیت آنها متفاوت است ، تاریخچه مجزایی دارند و هر کدام منافع متفاوتی را تعقیب می کنند.
کارت امتیازی متوازن(BSC):
کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان " اندازه گیری عملکرد در سازمان آینده " (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیر مرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شد ، بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازه گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیر مالی قرار می داد. چهار جنبه اندازه گیری در این مدل عبارتند از: مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
در سال 1996 ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.
امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت، ایجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار می دهد.
مدل سرآمدی(EFQM)
در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیر انتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM) اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمانهای اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آنها به سمت سرآمدی پایدار باشد.
این بنیاد ، طراحی مدل سرآمدی EFQMرا از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQMیک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است
این معیارها به دو دسته تقسیم میشوند:
الف- توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج ، توانمند می کنند.
ب- نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودی که مدل مذکور برای جایزه کیفیت اروپایی طراحی شده بود ، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در شرکتها تبدیل شد و به این ترتیب فرایند خودارزیابی شکل گرفت. فرایند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت میپذیرد و در نتیجه سازمان میتواند خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار دهد.
فلسفه مدل سرآمدی EFQM بر مفاهیم هشتگانه مبتنی بر مدیریت کیفیت فراگیر بنیان نهاده شده است که عبارتند از:
1- نتیجه گرایی
2- مشتری مداری
3- رهبری و ثبات در مقصد
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیتها
5- توسعه و مشارکت کارکنان
6- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7- توسعه شراکتها
8- مسئولیت اجتماعی
در جدول شماره 1معرفی مقایسه ای دو مدل ارائه شده است:
تفاوتهای دو مدل
تفاوتهای این دو مدل در جدول شماره 2 ذکر شده است
امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم
با توجه به تفاوتهای دو مدل که در بخش دوم تشریح شدند ، این سؤال مطرح می شود که آیا می توان با وجود این تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت یا بهتر است تنها از یکی از آنها استفاده کنیم؟
در جواب باید گفت که دقیقاً بخاطر همین تفاوت های بنیادین ذکر شده در جدول شماره 2 است که باید از این دو مدل در کنار هم استفاده کرد و باید خاطرنشان کرد از این اقدام می توان نتایج ارزنده ای نیز بدست آورد. در ادامه به این موضوع پرداخته خواهد شد که چطور می توان از مدل کارت امتیازی متوازن جهت تمرکز بیشتر و روشنتر شدن فضای اقدام برای مدل سرآمدی EFQM استفاده کرد، یا استفاده از مدل سرآمدی EFQM چگونه باعث عمیق تر شدن رویکرد کارت امتیازی متوازن در کل سازمان خواهد شد.
از مدل کارت امتیازی متوازن به سمت مدل سرآمدی
وقتی عوامل استراتژیک عملکرد سازمان شناسایی شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرایی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن تعیین شد، تعالی بخشیدن به سطح کیفیت فرایندهایی که این اهداف و شاخصها را پشتیبانی می کنند و برای دستیابی به مقاصد استراتژیک کاملاً ضروری هستند، بسیار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزیابی می توان نسبت به اقداماتی که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان باید صورت گیرد ، شناخت بهتری حاصل کرد.(شکل شماره 4)
با استفاده از مدل سرآمدی می توان شکاف عملکردی سازمان را بین آنچه امروز هست با آنچه که در 2 تا 5 سال آینده باید بدست آورد، را پر کرد. این ابزار را می توان بعنوان نمایشگرِ میزان زمان و سرمایه مورد نیازی که باید روی فرایندها صرف شود تا بطور کامل به اهداف تعیین شده توسط کارت امتیازی متوازن برسیم ، بکار گرفت.
یک مطالعه موردی
در این قسمت به بیان تجربیات حاصل از یک مطالعه موردی پرداخته شده است. لازم به ذکر است که گزارش مزبور از اولین اقدامات عمده در بکارگیری توأم دو مدل در کنار هم تهیه شده که بصورت عملی پیاده سازی شده است.
الف - مشکلات شرکت IR
مشکلات شرکت IR در مورد مدل سرآمدی EFQM به شرح زیر بود:
مدیران شرکت با توجه به میزان منابع صرف شده و حجم بالای اقدامات صورت گرفته در فرایند خودارزیابی احساس نگرانی می کردند. به نظر این گروه مدل سرآمدی EFQM بسیار دیوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پیچیده ای برخوردار بود . یکی دیگر از مشکلات شرکت ، برقرارنشدن ارتباط بین مدیریت استراتژیک و فعالیتهای بهبود کیفیتی بود که موجب شده بود تا مدیران با تعداد زیادی پروژه بهبود بدون اولویت روبرو شوند.
این جملات بیانکننده نظر برخی مدیران شرکت IR در این زمینه است:
" ما اقدامات زیادی برای بهبود کیفیت در نظر داریم ، اما فاقد یک استراتژی فراگیر کیفیتی هستیم. کارهایی که صورت می گیرد مفید است اما گویا معلوم نیست باید به کجا برسیم."
"ما از مدل سرآمدی EFQM در سالهای گذشته استفاده می کردیم ، اما امسال این کار را نخواهیم کرد.... ما به یک تغییر نیاز داریم ، تغییر از بهبود مستمربه سمت تعیین موضوعات اصلی برای بهبود."
با وجود اینکه برخی از مدیران نیز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ریزی و مشارکت بیشتر کارکنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود کلی کسب و کار نبود.
برخی مدیران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدی EFQM را درک کردند:"ما گمان می بردیم مدل سرآمدی EFQM همان چیزی است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهمیده ایم که این مدل بیشتر یک ابزار تشخیصی است نه یک مدل استراتژیک و برنامه ریزی کسب وکار."
به این ترتیب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتیازی متوازن برای پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدی EFQM معرفی شود:
1- فقدان جهت گیری های استراتژیک
2- نیاز به متمرکز کردن فعالیتهای بهبود
منافع حاصل از اجرای کارت امتیازی متوازن در تعریف و تعیین استراتژی ها و کمکی که این مدل در تعریف شاخصهای سازمان می تواند بکند، برای مدیران تشریح شد و آنها درک کردند که برای معرفی کارت امتیازی متوازن باید از یک رویکرد مناسب و مدیریت تغییر استفاده کرد. بدین ترتیب نیاز به یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن با مدل سرآمدی EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.
ب- مطالعه IR در مورد شرکتهای دیگر
تمامی 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM را در فرایند مدیریت استراتژیک، یکپارچه کرده و آنها را به بخش اصلی چرخه برنامه ریزی تبدیل کرده بودند. چرخه برنامه ریزی شرکتها نیز بر اصول (plan- do- check- action) مبتنی بود.
مدل سرآمدی EFQM بعنوان ابزار تشخیص دهنده بخشی از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتیازی متوازن بعنوان یک ابزار استراتژیک در فاز برنامه ریزی (Plan) قرار گرفته بود. البته نمی توان تفکیک خیلی روشنی ارائه کرد، بطوری که نتایج ارزیابی های مدل سرآمدی EFQM هم در برنامه ریزی توسعه استراتژیک (Plan) و هم ممیزی سالیانه (Check) بکار می رفت و کارت امتیازی متوازن نیز در تعریف اهداف استراتژیک (Plan) و اندازه گیری(Check) بکار گرفته می شد.
مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژیک و نحوه دستیابی به آنها را تسهیل می کرد.
این سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبی از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسیده بودند. آنها بهجای جایگزینی یا توسعه مدل های جدید ، برای افزایش کارایی سازمان هر دو مدل را بطور کامل پیادهسازی کردند.
نتایج نشان می داد در صورتی که بهجای توسعه و ایجاد مدل های جدید ، برای کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رویکرد بطور کامل استفاده شود، می توان ارزش را بهینه کرد.
مدل سرآمدی EFQM به مدیران کمک می کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتریان را درک کنند ، و به علت بکارگیری کارت امتیازی متوازن پی ببرند. از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روی اهداف سازمان میشود و به فهمیدن ارتباط بین فرایندها و اهداف سازمان کمک می کند.
همچنین عوامل زیر بعنوان عوامل حیاتی موفقیت در بکارگیری این رویکردها مشخص شد:
1- ایجاد تیمی واحد برای مالکیت کیفیت و اندازه گیری عملکرد
این اقدام موجب ایجاد فهم عمیق از ظرفیت رقابتی سازمان و عملکرد آن میشود. این تیم می تواند امکان ادامه کار را در صورت تغییر هیئت مدیره فراهم آورد ، همچنین می تواند مشاور خبره هیئت مدیره بوده و کانون ارتباط هیأت مدیره با بقیه سازمان باشد.
2- تعهد گروه مدیران ارشد
تعهد مدیران ارشد ، اهرمی جهت دستیابی به منافع قابل حصول از این مدل هاست. این اقدام می تواند از طریق آموزش دقیق هر دو مدل به مدیران ارشد ، افزایش یابد.
3- نگرش یادگیرنده
تمایل سازمان به توسعه و یادگیری یکی از عوامل موفقیت است.
نتیجهگیری
در بخش های 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM با وجود برخی شباهت های ظاهری دارای تفاوت های بنیادی و مفهومی هستند، برخی از تفاوتهای مذکور عبارتند از:
_ استقلال از محیط در مدل EFQM و وابستگی به آن در مدل BSC
_ توصیفی بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل BSC
_ EFQM یک مدل عینی است، BSC یک مدل ذهنی (انتزاعی) است
_ مدل EFQM نشان دهنده وضعیت جاری است و مدل BSC نمایانگر وضعیت آینده است.
براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهای موجود در دو روش و در صورت پیاده سازی کامل دو مدل در کنار هم، در واقع هر کدام از مدلها بعد جدیدی به مدل دیگر اضافه میکند و این منجر به درک بهتر و کاملتر از فرایندهای سازمان و حوزه های استراتژیک آن میشود.
منابع
1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28
2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003
-3 بهبود عملکرد با استفاده از سیستم پاداش دهی BSC محور ( کارت امتیازی متوازن) براساس مطالعه موردی در بلژیک ، صدوقیان محمد رضا و شکری مهدی – ششمین همایش کیفیت و بهره وری در صنعت برق- خرداد و تیر 1384
-4 نجمی ، منوچهر وسیروس حسینی، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل ( براساس ویریش سال 2003 میلادی) انتشارات روناس
5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000
6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000