از ساختار تا فرایند؛ چشم اندازی از یک سازمان فرایندگرا

منبع : اینترنت
مترجم : الهویردی حبیب پور

چکیده
مدت زمان زیادی است که موضوع طراحی سازمان، تحت الشعاع نگرش وظیفه ای به سازمان است. براساس این دیدگاه، سازمانها به عنوان سلسلـه مراتبی از اختیار و کنترل در نظر گرفته می شوند. اما مفاهیم متداولی از قبیل کیفیت فراگیر(TQM, TQC) و مهندسی مجدد (BPR) مـــی توانند به عنوان کوششی برای فائق آمدن بر نگرش وظیفه ای سنتی و تمرکز بر فرایندهای کسب و کار به جای ساختار سازمان، مورد توجه قرار گیــــــرند. با وجود این، نتایج حاصل از به کارگیری برنامه های کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد نشان می دهد این ایده اساسی که سازمانها یک ساختار باشند نه مجموعه ای از فرایندها، واقعاً تغییری نکرده است. هرچند تیم های کاری جایگزین بخشهای وظیفه ای شده و سطوح سلسله مراتب سازمانی حذف می شوند،‌اما باوجود این به نظر می رسد، هنوز هم در طراحی سازمان بر روی طراحی ساختار تاکید می شود.

مقدمه
بینش و شناخت روبه رشدی در بین رهبران شرکتها وجود دارد که در بازارهای جهانی و با توجه به تغییر نیازهای مشتریان و ارتباطات سریع دیگر مفاهیم سنتی سازماندهی، تقسیم کار و مدیریت قابل استفاده نیست.

استقبال از تغییر و دگرگونی، با به کارگیری رویکردهای شناخته شده ای چون: مهندسی مجدد، کایزن (بهبود مستمر ژاپنی) و کیفیت فراگیر بر این فرض اولیه مبتنی هستند که سازمانها باید مجدداً بر وظیفه اصلی خود، یعنی تامین نیازهای مشتریان تمرکز کنند. (همروشامپی 1993، داونپورت 1993 و کریچ 1994).

هرچند که، ابزارهای دستیابی به این فرض، بین رویکردهای فوق متفاوت است، لیکن همه آنها در تمرکز بر فرایندها به جای وظایف، اشتراک دارند. باوجود این، در طراحی مجدد سازمانی، سازمان جدید هنوز مجموعه ای از روابط ساختاری است تا شبکه ای از فرایندها، حذف سطوح سلسله مراتب سازمانی، ایجاد تیم ها و توانمندسازی کارکنان به خودی خود موجب تغییر تمرکز از ساختار به فرایند نخواهد شد.

رویکرد این مقاله، فراهم آوردن مباحث و دلایلی برای تاکید بر به کارگیری فرایندهای سازمانی به جای اجزای ساختاری سازمانهاست. روشی برای بررسی سازمانها به عنوان مجموعه فرایندهای دیالکتیک (استدلالی)، سلسله مراتبی و فرایندهای یکپارچه معرفی خواهد شد و نتایج این ایده برای طراحی سازمان با درنظرگرفتن تاثیرشان بر جنبه های مختلف فرایند طراحی سازمانی مورد بحث قرار خواهد گرفت. باوجود این، لازم به ذکر است که این مقاله، یافته هایی را که هنوز به وسیله استانداردهای جامعه علمی اثبات نشده اند، ارائه نمی کند. بلکه یافته های آن باید به عنوان یک ایده دوراندیشانه در مورد چگونگی طراحی سازمانها بر مبنای فرایند و تلاش برای گرفتن بازخورد تجربی و نظری که عملی بودن ایده های ارائه شده را مدنظر قرار می دهد، مورد توجه قرار گیرد.

در ادبیات (مبانی تئوریک) تفاوت بزرگی بین فرضیه و شواهد وجود دارد. بیشتر آنچه ما درباره سازمانها می دانیم یااعتقاد داریم، برگزیده و منتخبی از اجماع و تجربه عملی مدیران است. بخش بزرگی از این آگاهی و دانش، مورد بررسی دقیق و موشکافانه علمی قرار نگرفته است. باوجود اظهار نظرهای زیاد در مبانی تئوریک، شواهد و مدارک کمی از طریق استانداردهای متداول علمی، برای تایید اینکه این اظهارات، واقعا در دنیای واقعیت موجود است، وجود دارد.

زمینه
از زمان به کارگیری اصول تقسیم کار (آدام اسمیت، 1776) در علم اداره، فرضیه های منطقی مشابهی درباره اینکه چگونه سازمانها باید بدون توجه به محیط رقابتی و صنعتی سازماندهی شوند، ارائه شده است. براساس نگـــرش وظیفه ای به سازمان، فعالیتهای وظیفه ای به جای فعالیتهای منطقی مرتبط، به صورت بخشهای سازمانی وظیفه ای، تجمیع و گروه بندی شده اند. این ایده به ایجاد گروهی از متخصصان منجر شده است که هرکدام از آنها بر وظایف عملکردی محدود خود تــــاکید می کنند. نتیجه این رویکرد وظیفه ای (تخصصی شدن وظایف) موجب طولانی شدن زمان ارائه محصول به بازار، افزایش هزینه های مبادله، تاخیر و کندی جریان کار و مسائل و مشکلاتی در تضمین کیفیت شده است.

طی سالهای اخیر، مفاهیم متعددی برای تغییر سازمانی ارائه شده است که فرایندهای کسب و کار را به عنوان مبنای مفهومی برای طراحی سازمان مورد توجه قرار می دهند. مثال متداول در این زمینه ، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار است که در آن آسیبهای سازمانی از طریق تاکید بر فرایندهای اصلی سازمانی، یعنی فرایندهایی که برای مشتریان داخلی و خارجی ارزش افزوده ایجاد می کنند، تشخیص و رفع مــــی شود. با نگاهی به جهت گیریهای اخیر در فنـــاوری اطلاعات، می توان فناوریهایی را که به منظور پشتیبانی از جریان کار و بهبود مشارکت و همکاری در داخل گروههای کاری ایجاد شده اند، مشاهده کرد. در بررسی فــــرایند تولید کالا مشاهده می شود که طی سالهای متمادی رویکرد فرایندگرا به کار رفته و به طور مستمر از زمان دوران هنری فورد، جریانهای کاری در طول خط مونتاژ روش غالب تولید کالا بوده است. بنابراین، مهم است خاطرنشان شود که رویکرد فرایندی در طراحی سازمان، به کارگیــری رویه های تولید در عمل و اجرا نیست. باوجود این، تعداد زیادی از محققان و دانشمندان این رویکرد را پذیرفته اند. وقتی که به نحوه سازماندهی تولید کالا نگریسته می شـــود، علی رغم رویکرد فرایندی، فرایندها به منظور کنار هم قراردادن قابلیتهای وظیفه ای متعدد، طراحی شده است. به منظور اداره کردن جنبـــه های تعامل بین عناصر فرایند، تمرکز بر عدم وابستگی بوده که این امر از طریق یکپارچه کردن، نهادینه شده است.

از اواسط دهه 1980 ایده جدیدی در مورد فرایندهای تولید به وجود آمده که بخشی از آن از افزایش انطباق با مدیریت کیفیت فراگیر و بخشــی از آن از طریق تلاش برای کاهش هزینه ها ناشی شده است. در اواسط دهه 1980و 1990 تغییرات روزافزون و پرشتاب محیطی، تاثیر قابل ملاحظه ای بر شیوه های اداره و مدیریت سازمانهای بازرگانی داشته است.

به منظور فائق آمدن بر محدودیتهای اشکال موجود سازمانی، نگرشهای جدید معتددی به منظور سازماندهی سازمانها ارائه شده است. راکارت و شورت (1991) سازمانهای شبکه ای را به عنوان یک راه حل ممکن برای این مسئله مطرح کرده اند. نظر مشابهی توسط بوش و فرومن در سال 1991 ارائه شده است. آنها مدل سنتی ارتباط از بالا به پایین را همانند جریان توالی فعالیتهای وظیفه ای، مورد انتقاد قرار داده و در مقابل، مدلی برای یک سازمان شبکه ای سازگار ارائه کرده اند. باوجود این، هیچ کدام از پیشنهادها به اشکال سازمانی خاصی که برای تحقق سازمانهای شبکه ای لازم است، اشاره نمی کنند. هدف این مقاله ارائه یک مدل مفهومی برای طراحی سازمان براساس فرایندها به عنوان واحدهای اساسی سازمانی است.

تجزیه و تحلیل فرایندها و طراحی ساختارها
اکثر مفاهیم متداول تغییر از قبیل مهندسی مجدد فرایندها و مدیریت زمان، ادعا می کنند که به جای ساختار، بر فرایندهای سازمانی تمرکز دارند. این ادعا که این مفاهیم در سطح مفهومی، براساس فرایندها هستند، تا حدودی درست است. اما، هنگامی که به نتــــایج پروژه های بهبود فرایند نگریسته می شود، اغلب می توان به این نتیجه رسید که اشکال سازمانی طراحی شده، هنوز هم از اجزای ساختاری تشکیل شده است. این تفاوت بین مراحل تجزیه و تحلیل و طراحی مجـــــدد می تواند به عنوان یک مانع اصلی برای اجرای موفقیت آمیز اشکال سازمانی باشد که کاملا براساس فرایندهای کسب و کار هستند. در پروژه های تغییر فرایندگرا، معیارهای متعددی چون حذف سطوح سلسله مراتب سازمانی، ایجاد تیم های توانمند و گسترش حیطه مسئولیت، برای مدیران وجود دارد. این معیارها مبتنی بر این فرض هستند که مدیریت فرایند، نیاز به ساختارهای پایدار و باثبات دارد. به عقیده نویسنده مدیریت فرایند مزیتهای مهمی را برای چشم پوشی از اجزای ساختاری سازمانها دارد و عمدتا بر روی فرایندهایی تمرکز می کند که باید انجام شود. این دیدگاه توجه بیشتر به بازده سازمانی و ابزارهای رسیدن به آن را به جای توجه به خود سازمان، میسر می سازد و تحقق آن مستلزم تغییرات عمده ای در شیوه طراحی سازمانها، تقسیم کار، سیستم های پاداش، کنترل وغیره است.

بررسیهای مفهومی
به منظور فائق آمدن بر نقاط ضعف تمرکز بر ساختار به جای طراحی فرایند، ضروری است تمایز مشخصی میان دو عنصر فرعی سازمانها قائل شد. اریش کوسیول ((ERICHKOSIOL))1962 اقتصاددان آلمانی، بین ساختار و سازمان کاری تمایز قائل شده است. اگرچه کوسیول این تمایز را به عنوان یک ترفند علمی به منظور کاهش پیچیدگی تجسم سازمانها مورد توجه قرار داده است، لیکن مقیاس و ابزار مفیدی برای بررسی اجزای متفاوت سازمانهاست.

شکل شماره یک جریان کار یک سندرا طبق مقررات و رویه های ساختارهای سازمانی رسمی و فرایند کار به ترتیب تشریح می کند.
همان طوری که در شکل شمــــاره یک می توان دریافت، تعداد تعاملات در ساختارهای سلسله مراتبی و قوانین و مقررات مربوط به سرپرستی - زیردستی به طور قابل ملاحظه ای بیشتر از تعاملات واقعی است. از دیدگاه فرایندی، هدف از طراحی سازمان، تمرکز بر کار عملی است. بنابراین، میزان کار نظارت و سرپرستی کاهش می یابد.

به عنوان مثال، داونپورت (1993) و گروه گارتنر (1993) در سمینارها و ادبیات اخیر مدیریت تغییر، فرایندهای سازمانی را به عنوان مجموعه ای از فعالیتهای به هم پیوسته و متوالی (زنجیره ای)، که بر روی ساختار وظیفه ای فعلی قرار می گیرد، تشریح کرده اند.

البته می توان فراتر از این رفت و یک مدل فرضی ارائه کرد که در آن سازمانها تنها براساس فرایندهای سازمانی طراحی می شوند. این موضوع، مستلزم رهاکردن بیشتر دلالتها و الزامات مربوط به سازمانها، چگونگی مدیریت آنها، نقش و رفتار سازمانی اعضاء و غیره است که دیگر قابل کاربرد نخواهد بود. به منظور بررسیهای بیشتر، ابتدا باید بعضی مفروضات اساسی درباره سازمانها را که به طور مفهومی با اصطلاحات فرایندی بیان شده، تعریف کرد.

به جای تعریف سازمانها به طور وظیفه ای و تقسیم آنها در داخل بخشها، واحدهای کسب و کار یا تیمها، آنها می توانند به طور مفهومی به عنوان شبکه هایی از فرایندها تعریف شوند. این دیدگاه، تغییر تمرکز از سازمان به عنوان یک پدیده نهادی به اهداف و فعالیتها و ابزارهای ضروری برای رسیدن به آن اهداف را ممکن می سازد. شناخت فعالیتها و یکپارچه سازی آنها در داخل فرایندها، روابط بین آنها و ستاده براساس ماموریت سازمان و اهداف فرایند به جای فراهم کردن یک چارچوب وظیفه ای، وظیفه اصلی توسعه سازمانی می شود. در نتیجه این تغییر تمرکز به طور موقت ساختار سازمانی براساس فرایندهای واقعی مبتنی بر عملکرد، شکل می گیرد.

فرایندها، دیالکتیک هستند: با به کارگیری رویکـــرد دیالکتیک در فرایندهای سازمانی، می توان بر محدودشدن مفهوم فرایندها به عنوان توالی هایی از فعالیتهای وظیفه ای غلبه کرد.به این معنی که داشتن توالی مانند نقطه آغاز و پایان از قبل تعریف شده در فرایند برای فرایندها و یکپارچه سازی آنها در مرحله اولیه طراحی سازمانی، یادگیری سازمانی و تعالی فرایند را بهبود می بخشد. این ایده، دامنه گسترده و وسیعی از مفروضات مفهومی درباره رفتار سازمانی، یادگیری فردی و سازمانی را در بر می گیرد.

فرایندها سلسله مراتبی هستند: اگرچه پیچیدگی منبع اصلی کاهش مدیریت پذیری در سازمان به حساب می آید. مکتب تحلیلی به وسیله هربرت سایمون، عمدتا به منظور فراهم ساختن ابزارهایی برای کاهش پیچیدگی و گسترش چشم انداز، استقلال و مدیریت پذیری ارائه شده است. این امر از طریق تجزیه سازمانی انجام شده است، بدین معنی که سازمان به مجموعه وظایف فرعی تقسیم شده و هرکدام از آنها برای تحقق اهداف به وظیفه اصلی شان کمک می کنند. همان اصول زمانی که سازمانها به عنوان فرایندها مدنظر هستند، می تواند به کار برده شود که این فرایندها به فرایندهای فرعی تجزیه می شوند، تااینکه سطح مطلوبی از پیچیدگی برای بقا و ماندگاری به دست آید. (همان طور که به وسیله »امری« (EMERY) در سال 1996 برای سازمانهای وظیفه ای تشریح شده است).

فرایندها به هم پیوسته و یکپارچه هستند: همانگونه که فرایندها می توانند مجموعه ای از فرایندهای فرعی مرتبط به هم در نظر گرفته شوند (با درنظر گرفتن این پیش فرض که، فرایندها دارای اهداف مشترکی هستند)، آنها ممکن است در درون یک یا چندین فرایند اصلی نیز با هم یکپارچه شده باشند.
یکپارچگی فرایند به ما اجازه می دهد سازمان را مجموعه ای از فرایندها به عنوان یک کل به جای بخشهــایی که در کنار هم قرار گرفته اند، تصور کنیم. از این رو مشارکت بین عناصر و اجزای به هم پیــــوسته بهبود پیدا می کند. همچنانکه، حوزه مدیـــریت فرایند، به جای تمرکز بر ایجاد ستاده های وظیفه ای، موضوع تعاملات را به عنوان یک عامل مهم و حیاتی شامل می شود.

بحث
باتوجه به مطالب پیش گفته، بررسی فرایندها، نه تنها در نگرش به فرایندها به عنوان جریانهای به هم پیوسته و مستقیمی که از مرزهای وظیفه ای مختلف عبور می کند تاثیر می گذارد، بلکه دانش و معرفت معمول مربوط به مافوق و زیردست، سیستم های پاداش، همزمانی فعالیتها و غیره... را نیز به چالش خواهد طلبید. در بررسیها، به ابعاد ذیل، توجه بیشتری خواهد شد.

مافوق - زیردست؛
گروههای شایسته؛
تعیین شغل (انتصاب شغلی)؛
رشد و تکامل فرایند؛
سیستم های پاداش؛
سازگاری هدف.
مافوق - زیردست: معمولاً اختیار، سرپرستی و زیردستی جزء عوامل تعیین کننده برای توصیف ساختارهای سازمانی هستند. سازمانهای سلسله مراتبی از این اصل طراحی ناشی می شوند که در آن، مبنا و اساس، تجزیه سازمان به فعالیتهای وظیفه ای مشابه به جای فرایندهای دارای ارزش افزوده است که اغلب به استقلال بخشی و ایجاد بازده وظیفه ای منجر می گردد.
بنابراین، ساختار به سمت خود هدفی گرایش پیدا می کند. مانند یک موسسه ای که تاکید اصلی اش بر حفظ وضعیت فعلی ساختارهای مبتنی بر قدرت و کنترل است. در درون این سازمانها، پیشرفت شغلی کارکنان سازمان از طریق پست رسمی فرد در سلسله مراتب سازمانی تعیین می شود نه براساس تاثیر افراد در ایجاد ارزش افزوده، مهارتها و تعهد به محقق شدن اهداف. علاوه بر این، ارتقا یک طرفه است، یعنی از پایین با بالاست.

همان طوری که، در اصل پیتر تشریح شده است، این امر ممکن است به ارتقای فرد تا سطح بی کفایتی منجر شود. بدین معنی، که یک شخص در سطوح سلسله مراتب سازمانی تا سطحی ارتقا می یابد که انجام فعالیتها و وظایف خارج از توانائیهای اوست.
انتصاب شغلی: به منظور اجتناب از نهادینه شدن روابط ساختـــاری موجود در سازمان به نظر می رسد انتصاب موقت افراد در فرایندها، رویکردی عملی باشد، چرا که تمرکز بر عملکرد فرایند به جای پست های وظیفه ای. سازمان را در وضعیت تغییر دائمی و تکوین ساختار نگه می دارد، یعنی اینکه تصویر شبکه فرایند در یک نقطه زمانی خاص، به طور دائم برمبنای ارزشیابی مستمر و مجدد فرایندهایی که به تحقق اهداف سازمانی کمک می کنند و تعالی فرایند براساس یادگیری سازمانی فزاینده، تغییر می کند.
هرچند رویکرد فرایندی به سازمانها، ساختار رسمی را نادیده می گیرد، اما نیاز به هماهنگی در درون یک فرایند همانند تعامل بین فرایندها، همچنان باقی می ماند.
باوجود این، این اختیار به طور رسمی براساس حیطه نظارت تعیین نمی شود، بلکه براساس پستی است که به طور موقتی در درون فرایند سازمانی تعیین شده است. این پست ها برای افراد براساس نیمرخ مهارتهای شخصی، توانائیهـــا و تعهد به اهداف فراینـــد تعیین می شوند. با تعیین موقت پستها برای افراد در درون فرایندها، ارزیابی مستمر عملکرد، براساس عملکرد مورد نیاز فرایند، میســــر می شود.
ممکن است فرد تعیین شده برای پست واجد شرایط باشد یا نباشد. از آنجایی که این انتصابها موقتی هستند و به وسیله چرخه زمانی فرایندها تعیین می شوند، مسلم است که پست ها از قبل به وسیله افرادی که صلاحیت و شایستگی برای یک دوره زمانی پیش بینی نشده را ندارند، اشغال نمی شوند. این امر پدیده مشترکی است در ارتقای تدریجی (پیوسته و مداوم) افرادی که انتظاراتی را که از آنها وجود دارد برآورده نمی کنند، با انتخابهای موقتی، این مشکل از بین می رود. افرادی که قادر یا مایل به برآوردن نیازهای مربوط به پستشان نیستند، به دلیل رقابت بین نیازهای فرایند و نیمرخ مهارت افراد برای پستهایی که بالاتر از توانایی آنها است، انتخاب نمی شوند.
سیستم های پاداش و نیمرخ مهارتی: به منظور اطمینان از شایستگی افرادی که به پست های فرایند انتصاب شده اند، نیمرخ مهارت فرد باید متناسب با شایستگیها و صلاحیتهای لازم برای آن پست در داخل فرایند باشد. هرچند که ممکن است مطلوب باشد، اجازه داده شود افرادی با توانائیهای بالقوه برای پست هایی انتخاب شوند که بالاتر از شایستگیهای فعلی آنهاست. از این رو، توسعه شایستگی و مهارت افراد یک الزام ضروری برای یکپارچه کردن یادگیری سازمانی و بهبود مستمر عملکرد فرایند است. به خاطر ماهیت موقتی پست ها، سیستم های مرسوم و معمول پاداش، قابل استفاده نیستند. در مقابل، دو گزینه برای انتخاب وجود دارد: یا افراد می توانند براساس مدت زمان عضویت سازمانی شان (سابقه خدمت) و یا براساس پست های موقتی که آنها در حال حاضر در فرایند دارند، پاداش بگیرند. در هر صورت، گزینه اول اشاره می کند که تجربه و شایستگی موضوعی مربوط به سن است و به طور خودکار افزایش می یابد، از این رو، در کارکنان هیچ انگیزه ای برای کسب دانش و بالابردن شایستگی وجود ندارد. در حالی که، یک عامل ضدانگیزشی برای توسعه مستمر شایستگی است که لازمه محیطهای پویاست. زیرا پاداشها می بایست با مسئولیتهای کارکنان و تعهدشان به اهداف سازمانی مرتبط باشند. طبیعی است که ساختار پاداش باید براساس انتصابهای فعلی باشد. این ممکن است به یک ساختار پاداشی منجر شود که در آن یک پاداش پایه ای برای همه کارکنان در نظر گرفته می شود، اما توزیع همه پاداشهای اضافی باید براساس پست هایی صورت گیرد که در درون فرایند وجود دارد. با توسعه مستمر شایستگی، ممکن است در داخل شبکه فرایند اجازه داده شود، فرد به پست های بالاتر از پست های همتراز دست یابد.

یک رویکــــرد روش شناسی در مورد رتبه بندی کارکنان، به وسیله نادلر و گریستن (1992) ارائه شده است. این نظریه از 13 مرحله تشکیل شده است که از شناسایی یک شغل یا گروه مشاغل شـــــروع می شود و علی رغم اینکه در اصل برای کارکنان اجرایی به وجود آمده، به نظر می رسد. برای تطبیق مهارت فرد با نیازهای شغلی، یک رویکرد عملی باشد.

گروههای شایسته: از آنجایی که اعضای سازمانی به واحدهای سازمانی از پیش تعریف شده تعلق ندارند و فرایندهای اجراشده تا اندازه ای که به موجودیت آنها مربوط می شود، در داخل سازمان پایدار نیستند، باید اشکال سازمانی جدیدی به وجود بیایند تا عضویت سازمانی را تعریف کنند. به نظر می رسد به کارگیری گروههای شایسته برای این امر مناسب باشد. در واقع، خزانه های شایستگی، همه اعضای سازمانی را در بر می گیرد و برای آموزش و پرورش کارکنان به عنوان یک واحد مهم و اساسی استفاده می شود.

این موضوع مفهوم سازمان را به عنوان نهادی دربر می گیـرد که به طور آگاهانه همقطار مدار است. جایی که مافوق و زیردست بودن از طریق پست واقعی داخل فرایند که فرد اخیرا به آن انتصاب شده تعیین می شود. در واقع با تعلق افراد به گروه (خزانه)، افراد به طور موقتی به پست های فرایند منصوب می شوند و پس از اتمام ماموریت شان به گروه (خزانه) بر می گردند. در حالی که نیاز به استمرار در تصمیم گیری استراتژیک ، تعریف خط مشی و غیره وجود دارد.

باوجود این، این موضوع برای همه اعضای سازمان قابل اجرا نیست. گروه کوچکی از اعضای ستاد اجرایی عالی سازمان، به منظور اطمینان از شرایط لازم برای استمرار چرخه فوق باید کنار گذاشته شوند.
رشد و تکامل فرایند: سازمانهای زیادی برای کاهش مدت زمان ارائه محصول به بازار، مشغول توسعه و بهبود تولید بااستفاده از به کارگیری مهندسی همزمان به عنوان ابزاری برای کاهش مراحل انتظار موجودیتهای وابسته به هم در درون سازمان و یکپارچه کردن فعالیتهای سازمان در راستای زنجیره ارزش افزوده شرکت، در تلاش هستند.
این یکپارچگی که به وسیله لارش و لارنس در سال 1967 بیان شده، فرصتهایی را برای کاهش زمان مورد نیاز از طراحی تا توزیع محصول، بهبود کیفیت باتوجه به انطباق آن با نیازهای مشتری و کاهش هزینه را فــــراهم می کند. اگرچه این مفهوم، در اصل در مورد یکپارچگی وظیفه ای بیان شده است، به نظــر می رسد در مورد سازمانهای فرایندی هم قابل استفاده باشد.

بامدنظر قراردادن نیازها، ظرفیتها و نتایج تعامل فرایندها در بررسی مجدد آنها به شکل مستدل فرایندهای توسعه ای تکراری می تواند حذف شود.
این موضوع در عمل می تواند از طریق تعریف علایم تعامل و تبادل محقق شود. به عبارت دیگر، در مواقعی که ستاده های فرایندهای مقدماتی به فرایندهای وابسته منتقل می شود. بنابراین مبنایی را برای فعالیتهای مرحله اولیه خودشان فراهم می سازد و از این طریق نیاز به محقق شدن ستاده نهایی قبل از انتقال آنها به فرایند بعدی را کاهش می دهد.

ستاده یک فرایند فرعی به طور متوالی در داخل ستاده فرایندهای وابسته ادغام می شود تا اینکه به عنوان بخشی از ستاده فرایند اصلی در می آید. چون این نتایج اولیه به سرعت در سراسر کل شبکه فرایند گسترده می شود، نمونه اولیه ستاده نهایی فرایند اصلی می تواند سریعتر به دست آید. در صورتی که نمونه اولیه و اصلی ستاده فرایند اصلی با نیازها و الزامات مشتریان هماهنگ بوده ودر طول بهبودهای بعدی فرایند، این سازگاری به خوبی حفظ شود.

این مفهوم می تواند به عنوان تکامل دیالکتیک فرایند مورد بررسی قرار گیرد و با مفهوم توسعه تدریجی سیستم که در مهندسی نرم افزار به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد، قابل مقایسه است. با وجود این، یک تفاوت اساسی با آن دارد. در حالی که توسعه تدریجی به صورت بخش بخشی (سلولی) است، بدین معنی گروههای سیستم در سراسر فرایند ایجاد و توزیع شده اند، نگرش تکاملی نتایج اولیه را در توسعه همه جانبه فرایند به عنوان مبنایی برای مشارکت و سازگاری بیشتر به کار می برد.
سازگاری هدف: جنبه دیگری که هنوز در مورد آن بحث نشده است، مبنایی است که براساس آن فرایندها تجزیه (از هم جدا) و به ترتیب یکپارچه شده اند. در سازمانهای سلسله مراتبی، تشابه وظایف عامل تعیین کننده است. اما به نظر نمی رسد این اصول در یک سازمان فرایندی قابل استفاده باشد. زیرا فعالیتهای متنوعی در داخل فرایند انجام می شود. به نظر می رسد استفاده از سازگاری هدف به عنوان عامل تعیین کننده، روش عملی تری برای تجزیه و یکپارچه سازی در سازمان فرایندی (فرایندگرا) باشد. بدین معنی که فرایندها براساس ظرفیت و توانایی شان برای تحقق اهداف با یکدیگر مرتبط می شوند. براساس ویژگیها و خصوصیات فرایندهای مورد نظر، این اهداف ممکن است از لحاظ ماهیت هم کیفی باشد و هم کمی. این موضوع می تواند از طریق بررسی اهداف کیفی فروش - خدمت و فرایند ارتباط با مشتری تشریح شود:

هدف فروش : ارائه محصول، راه حلی برای مشکلات مشتریان است. این امر می تواند از طریق ایجاد و حفظ روابط نزدیک و صمیمی با مشتریان موجود و بالقوه محقق شود. زیرا بدین وسیله شرکت علاقه و توجه خود را به مشکلات مشتریان نشان می دهد.
هدف خدمت: از طریق ارتباط نزدیک و صمیمی با مشتری می توان یک خدمت عالی فراهم کرد. زیرا با آگاهی از موقعیت و وضعیت ویژه مشتریان می توان به سرعت به نیازهای خدمتی آنها پاسخ داد.
هدف ارتباط با مشتری: حفظ روابط نزدیک و صمیمی با مشتریان.
مسلم است که هر دو فرایند خدمت و فروش به روابط خوب با مشتری بستگی دارد. هدف فرایند ارتباط با مشتری، به نوبه خود زیرمجموعه ای از اهداف دو فرایند دیگر است.
وقتی که سلسله مـــــراتب فرایند را تجزیه می کنیم، بدین معنی است که نگرش از بالا به پایین داریم.
بنابراین، فرایند ارتباط با مشتری از نظر دو فرایند اصلی یک فرایند فرعی به حساب می آید. در حالی که تجزیه و تحلیل یکپارچگی فرایند ارتباط با مشتری را یک فرایند ادغام شده در داخل دو فرایند اصلی نشان می دهد.
این موضوع می تواند به عنوان یک بازی مجموع صفر(ZERO-SUM) مورد توجه قرار گیرد. زیرا تعداد روابط ایجاد شده به وسیله تجزیه و یکپارچگی برابر خواهد شد. باوجود این داشتن یک نگرش از یک فرایند مفرد و ویژه، نتایج به نتیجه گیری متفاوتی منجر خواهد شد. هر دو فرایند اصلی درصدد به حداکثررساندن عملکرد خود هستند. به این معنی که منابع ارتباط با مشتری به شیوه ای به کار برده می شود که تحقق اهدافشان را به حداکثر برساند. در حالی که، تعامل با مشتری باید فعالیتهایش با آن دو فرایند اصلی هماهنگ باشد، به گونه ای که منافع فعالیتهایشان بین فرایندهایی که به تحقق اهداف کمک می کنند، تسهیم شود.
تفاوت بین آن دو دیدگاه در شکل 2 برای افزایش عملی شدن دو فرایند اصلی، بیان شده است. باید توافقی برای برآورده کردن انتظارات متقابل بخشهایی که با یکدیگــــر مشارکت می کنند، وجود داشته باشد.

نتیجه گیری
در این مقاله چشم اندازی از سازمانی ارائه گردید که به جای ساختارهای سلسلـه مراتبی بــه طور مفهومی براساس فرایندها هستند. جنبه های مختلف یک چنین سازمانی و تاثیر آن بر طراحی سازمان مورد بحث قرار گرفت.
باوجود این، موضوعهای مختلف و متعددی به خاطر پیچیدگی موضوع و فقدان تئوری مانند بررسیهای تجربی، باید نادیده گرفته می شد. مطالعات تئوریک این مقاله نشان می دهد که باید تحقیق بیشتری انجام شده و تجربه بیشتری کسب شود. به منظور فائق آمدن بر کاستیهای رویکردهای موجود و ارائه تعریف و داشتن مبانی قوی در این زمینه در مطالعات آتی موضوعهای ذیل می بایست مورد بررسی قرار گیرد:

توزیع مسئولیت؛
چگونگی حرکت از سازمان بوروکراتیک به سازمان فرایندگرا؛
نقشهای متغیر اعضای سازمانی؛
فناوری اطلاعات برای پشتیبانی سازمانهای فرایندی.
باوجود این می توان ادعا کرد که باید به رویکرد فرایندی تجزیه و تحلیل و طراحی سازمان توجه بیشتری شود. زیرا این رویکرد، مکانیسم هایی را برای سازگاری بهتر سازمان با پویائیهای محیطی که از طریق جهانی شدن بازارها افزایش رقابت و تغییر سریع نیازهای مشتری تحمیل شده است فراهم می کند.

منابع
- BUSH AND FROHMAN (1991), JOHN B.BUSHJR. AND ALAN L. FROHMAN, COMMUNICATIONS IN A “NETWORK” ORGANIZATION, IN: ORGANIZATIONAL DYNAMICS, AUTUMAN 1991.
- CREECH (1994), BILL CREECH, THE FIVE PILLARS OF TQM: HOW TO MAKE TOTAL QUALITY MANAGEMENT WORKING FOR YOU, TRUMAN TALLEY BOOKS/DUTTON, PENGUIN GROUP.
- DAVENPORT (1993), T.H. DAVENPORT, PROCESS INNOVATION: REENGINEERING WORK THROUGH INFORMATION TECHNOLOGY, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON.
- EMERY (1969), JAMES C. EMERY, ORGANISATION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS, MACMILLAN , NEW YORK. - GARTNER GROUP (1993), GARTNER GROUP HANDOUTS, BPR SEMINAR STOCKHOLM.

- HAMMER & CHAMPY (1993), M. HAMMER & J. CHAMPY, REENGINEERING THE CORPORATION, HARPER BUSINESS. - KOSIOL (1962), ERICH KOSIOL, ORGANISATION DER UNTERNEHMUNG, WIESBADEN.

- LAWRENCE & LORSCH (1967), P.R. LAWRENCE AND J.W: LORSCH, ORGANIZATION AND ENVIRONMENT: MANAGING DIFFERENTIATION AND INTEGRATION, HOMEWOOD.
- MARCH & SIMON (1958), J. MARCH AND H. SIMON, ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK.
- NADLER & GERSTEIN (1992), DAVID A. NADLER AND MARC S. GERSTEIN, STRATEGIC SELECTION: STAFFING THE EXECUTIVE TEAM, IN: ORGANIZATIONAL ARCHITECTURE, DAVID A. NADLER ET.AL., JOSSEY-BASS.
- ROCKART & SHORT (1991), JOHN F. ROCKART AND JAMES E. SHORT, THE NETWORKED ORGANIZATION AND THE MANAGEMENT OF INTERDEPENDENCE, IN: THE CORPORATION OF THE 1990’S, EDITED BY MICHAEL S. SCOTT-MORTON, OXFORD UNIVERSITY PRESS.
SCHUBERT (1972), SCHUBERT, U., DER MANAGEMENT-KREIS. IN: MANAGEMENT FUR ALLE FUHRUNGSKRAFTE IN WIRTSCHAFT UND VERWALTUNG, STUTTGART.
- TAYLOR (1911), FREDERICK TAYLOR, THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT, NEW YORK.
- WHITE (1994); TOM WHITE AND LAYNA FISCHER (EDS.), NEW TOOLS FOR NEW TIMES: THE WORKFLOW PARADIGM, FUTURE STRATEGIES INC.

این مقاله از سایت ذیل تهیه و ترجمه شده است:
WWW.INFORMATIK.GU.SE/KAI/PUB/STRACTURE.PDF