Customer Feedback

Customer Feedback: How a failed PPC campaign led to an improved product  

by David Kirkpatrick, Reporter 

SUMMARY: Not every marketing campaign succeeds. But, even a "failed" campaign can provide benefits and learnings, as long as you are willing to take the time and effort to look for them.

Today’s case study looks at a Software-as-a-Service company that killed a PPC ad campaign after only two weeks, due to dramatically poor performance. At the same time, the campaign led to a company-initiated dialogue with its customers that ended with an improved product. Find out how this marketing failure ended up as a "win" for the company

BASICS OF HOW TO DEVELOP A MARKETING PLAN

A Primer Developed by NCCED

I.  ELEMENTS OF A MARKETING PLAN

Marketing involves a myriad of creative promotional campaigns—all designed specifically to push your products [or services].  Advertising means paying for space in a newspaper or magazine, or buying time on a radio station, television station, or website.

Today, many non-profit organizations are still making the operational transition to conducting business more like a small business. Yet increased competition among non-profit organizations for public, foundation and private dollars, and calls for higher levels of accountability, demand that community development corporations (CDCs) and community based organizations (CBOs) increase their presence among their funders, clients, competitors and the community at large.  Your marketing plan is, therefore, an integral part of your business plan—the two are interrelated.  
 

Knowledge Management & Transfer Model

Knowledge Management & Transfer Model
{Techniques and Forms}

Division of Personnel
Department of Administrative Service
State of New Hampshire

Introduction

This document is intended to help state agencies retain critical organizational knowledge. The goal of Knowledge Management is not to capture all knowledge, but rather manage the knowledge that is most important to the organization. It involves applying the collective knowledge and abilities of the entire workforce to achieve specific organizational objectives.

State agencies should feel free to adapt and use information and tools on the following pages as necessary within their organization.  It is provided to be a starting point for sharing knowledge and experience, allowing those who remain with the organization to continue providing quality service.

Capturing and sharing critical knowledge and expertise should be occurring continuously among employees. In many cases, however, it is not and this need becomes pressing when a valued employee is preparing to retire or change positions.  When an organization is considering implementing a knowledge transfer plan it is important to answer several

بررسی نقش موثر برندینگ در رقابت شرکت های خدمات گردشگری استان خو

 بررسی نقش موثر برندینگ  در رقابت شرکت های خدمات گردشگری استان خوزستان

نوشته : امیر عباس کاویانی نیا 
[e-mail]
mbamanagement.blogfa.com 
mba4u.mihanblog.com

چکیده
       صنعت گردشگری در دهه ها و سالهای اخیر به دلیل حجم درآمد بسیار بالا همراه با هزینه کرد بسیار پایین و کمترین استفاده از منابع موجود درکشورها اهمیت بسیار ویژه ای پیدا کرده است، و به عنوان درآمد جایگزین صادرات غیر نفتی می تواند اهمیت دو چندانی برای ایران زیبای ما داشته باشد . توسعه صنعت گردشگری یک کشور مستلزم توسعه زیرساخت های گردشگری و فراهم کردن شرایط جذب گردشگر می باشد. در این میان شرکت های خدمات گردشگری  می توانند نقش مهمی را ایفا نمایند.با توسعه کسب و کار و در آمد شرکت های خدمات گردشگری موجود در استان می توان صنعت گردشگری استان و کشور را تحت تاثیر قرار داد و موجبات پیشرفت این صنعت را فراهم نمود. در این مقاله سعی شده موضوع رقابت در میان شرکتهای خدمات گردشگری استان خوزستان با توجه به اهمیت نقش برندینگ بررسی گردد.
کلمات کلیدی: - رقابت- خدمات گردشگری، برندینگ

همیشه رئیس بمانید

 منبع روزنامه همشهری،‌ شنبه 15 اردیبهشت 1386، سال پانزدهم، شماره 4259، صفحه 23.
 

برخی تصور می‌کنند که رئیس بودن فقط پشت میز نشستن، سیگار کشیدن و به دیگران دستور دادن است.

ممکن است برخی افراد از این که می‌بینند کسانی هستند که از حرف‌هایشان اطاعت می‌کنند و به آنها احترام می‌گذارند احساس رضایت کنند ولی واقعیت این‌طور نیست.

متأسفانه، آنچه شما می‌بینید فقط یک درصد از زندگی آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشید که رئیس بودن الزامات و خصوصیات خاصی می‌طلبد. یک رئیس هیچ وقت تعطیلی ندارد و 24 ساعت روز باید گوش به زنگ باشد.

هیچ‌کس تا به حال با نشستن در رستوران‌ها و خوشگذرانی رئیس نشده است. برای رئیس شدن باید سخت تلاش کرد و همیشه هوشیار بود. نکاتی که در زیر آمده است شما را برای رسیدن به این هدف کمک می‌کند.

1. اگر احترام می‌خواهید، احترام بگذارید:

یکی از اصلی‌ترین قوانین موجود در ریاست این است که افراد تنبل همیشه پس‌رفت می‌کنند. فقط افراد کمی هستند که خود را از این قانون جدا می‌کنند، اما اکثر مردم نمی‌دانند به قدرت رسیدن از طریق راه‌های مناسب آسان‌تر و قابل تحمل‌تر از کندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشید که احترام گذاشتن به معنای چاپلوسی و تملق نیست.

2. تصمیم‌گیرنده نهایی خودتان باشید:

تلاش برای به چنگ آوردن همه قدرت در یک زمان، نتایج متضادی در پی‌خواهد داشت. اگر درگیر یک تصمیم‌گیری هستید، ممکن است افراد کم‌طاقت دیگری این تصمیم را به جای شما بگیرند.

شما به عنوان یک رئیس باید بتوانید زیردستانتان را آنقدر تحت جذبه و اختیار خود نگاه دارید که به خود اجازه خیانت به شما را ندهند. اگر کسی به شما خیانت کرد، باید کاری کنید تا آن فرد را عبرتی برای سایر کارمندان شرکت کنید، او را اخراج و یا از مقام خود عزل نمایید.

شکل گیری وحفظ فرهنگ سازمانی در سازمانهای مجازی

تالیف : آرش بخشا

چکیده
در دهه های اخیرشاهد طرح جنبه جدیدی از مباحث مربوط به سازمان، یعنی“ فرهنگ سازمانی “ و نقش آن در موفقیت سازمانها بوده ایم. ازسوی دیگر پیشرفت های چشمگیر در عرصه الکترونیک و فناوری ارتباطات در سالهای اخیر منجر به پیدایش گونه جدید و فزاینده ای از سازمانها به عنوان “ سازمان مجازی “ شده است که کارکنان آنها در یک مکان متمرکز نیستند و در گروه های کاری متعدد در تمام دنیا پراکنده‌اند. پایبندی به ارزشهای فرهنگ سازمانی در این سازمانها نقش مهمتری را در دستیابی به اهداف، در مقایسه با سازمانهای سنتی، ایفا می کند. موضوع فرهنگ سازمانی از دو جنبه با سازمانهای مجازی ارتباط پیدا می کند: نخست، چگونگی تغییر در فرهنگ سازمانی به منظور فراهم آمدن امکان تحقق این گونه از سازمانها و دیگر، چگونگی شکل گیری و بقای آن در این سازمانها. در جنبه دوم، موضوعاتی مانند: چگونگی انتخاب و آموزش کارکنان در جهت آماده سازی آنان برای پذیرش ارزشهای شرکت و انتقال آن به دیگران، نحوه ارزیابی و پاداش‌دهی بررسی می شوند. همچنین موضوعات مهم دیگری مانند چالشهای مربوط به تیم سازی، نقش رهبری در سازمانهای مجازی در این مقاله به بحث گذاشته خواهد شد.

انتخاب اعضای گروه؛ هماهنگی یا گوناگونی؟

مولف/مترجم: عسل آغاز
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 178

چکیده: در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند و برای بقا در بازارهای جهانی رقابت می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کار بر مبنای تیم است. از آنجایی که این سازمانها با فشارهای ثابتی جهت تطبیق مستمر با محیطهای تجاری مواجهند، جهت پاسخگویی به این فشارها تیم های کاری می‌توانند موثر واقع شوند. از این رو، چگونگی انتخاب اعضای تیم ها امری درخور توجه است. تناسب «فرد-گروه» به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری است. با عنایت به اهمیت نحوه انتخاب اعضای این تیم‌ها، این مقاله بر آن است تا مشخص کند که در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مورد توجه قرار داد. این ویژگی تناسب از دو بعد فرهنگی( تناسب فرهنگی اعضای گروه با یکدیگر) و بعدشخصیتی (تناسب شخصیتی اعضای گروه با یکدیگر) موردبحث قرارخواهدگرفت.

گروههای مشارکتی موفق در سازمانها

مولف/مترجم: دکتر محمدرضا کرامتی - دکتر محمود قربانی

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره138

چکیده:

گروه مشارکتی عبارتست از تعدادی از افراد که برای رسیدن به هدف مشترک به طور فعالانه و مسئولانه با یکدیگر کار می کنند و هر فردی علاوه بر اینکه مسئول رفتار خود است در برابر رفتار دیگران نیز احساس مسئولیت می کند. مراحل رشد یک گروه مشارکتی عبارتست از شناخت خود، کسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظیفه، انواع گروههای کاری عبارتند از: گروههای علاقه مند به کار انفرادی، گروههای سنتی، گروههای مشارکتی و گروههای مشارکتی با عملکرد بسیار بالا. احترام متقابل و عشق اعضا نسبت به یکدیگر و داوطلب شدن برای انجام کار، مهمترین مشخصه های یک گروه مشارکتـی با عملکرد بسیار بالا محســوب مــی شوند. بنابراین، گروه مشارکتی با گروههای نوعی و متـداول که در برخی از سازمانها شکل می گیرند، متفاوت است. البته گروههای نوعی و متـداول را می توان به گروههای مشارکتی و تیــم های مشارکتی تبدیل کرد و این امر در صورتی امکان پـذیر است که با آگاهی از مشخصه های اساسی گروه مشارکتی بتوانیم یک گروه مشارکتی را از غیر مشارکتی تشخیص دهیم. وابستگی درونی مثبت، احساس مسئولیت فردی و گروهی، ارتباط متقابل و نزدیکی اعضا با یکدیگر، یادگیری مهارتهای اجتماعی از یکدیگر، ارزشیابی مستمر عملکرد فردی و گروهی، رضایت اعضا از کار با یکدیگروجود اعتماد و احترام متقابل بین اعضای گروه، مشارکت فعال اعضا در تصمیم گیریها، فرصتهای برابر برای موفقیت، ناهمگــون بودن اعضای گروه، مشخصه های اساسی یک گروه مشارکتی به شمار می روند.

پنج عامل کلیدی در پیمان‌های استراتژیک

 نویسنده : مجید صمیمیت
منبع:
Wakeam, Jason. (May/June ۲۰۰۳). The Five factors of a strategic alliance. IVEY BUSINESS JOURNAL, IVEY MANAGEMENT SERVICES. 

 

امروزه واژه­هایی نظیر «استراتژی و استراتژیک» از لغات پرکاربرد در دنیای مدیریت سازمان­هاست. این مقوله بویژه در دنیای پیمان­ها صادق است، جایی که مدیران باید بین پیمان­های عادی و پیمان­های استراتژیک تفاوت و تمایز قائل شوند. در این مقاله نویسنده تلاش می­کند تا چگونگی ایجاد پیمان استراتژیک را مورد بررسی و کنکاش قرار دهد.
همزمان با تجربه­ای که سازمان­ها در ایجاد پیمان­ها به‌دست می­آورند، اغلب درمی­یابند که پرتفوی آنها از طریق شراکت، بزرگ و بزرگ­تر می­شود. گرچه ممکن است این شراکت­ها موجب ایجاد ارزش برای سازمان­ها شوند و یا حتی نشوند، اما الزاماً همه پیمان­ها برای شرکت­ها استراتژیک نیستند. بنابراین شناسایی شفاف و روشن پیمان­های استراتژیک و مدیریت متفاوت آنها با پیمان­های سنتی از اهمیت و جایگاهی ویژه برخوردار خواهد بود.
با توجه به سطح تعهد سازمانی و سرمایه­گذاری که مورد نیاز است، تمامی روابط شراکتی از حیث استراتژیک به یک اندازه موردتوجه قرار نمی‌گیرند. نحوه مدیریت یک پیمان استراتژیک می­تواند به‌طور قابل ملاحظه­ای سازمان را در دستیابی به اهداف کلیدی کسب و کار تحت­تاثیر قرار دهد.

از استراتژی عالی تا عملکرد عالی

 منبع:
Harvard Business Review, July-August ۲۰۰  

سازمان‌ها عموماً تنها به ۶۰% از ارزش بالقوه استراتژی‌های خود جامه عمل می‌پوشانند و این به خاطر نقاط ضعف و نقاط شکستی است که در فازهای برنامه‌ریزی و اجرا وجود دارد. اما با بکارگیری دقیق ۷ اصل ساده، می‌توان درصد بسیار بالاتری از استراتژی‌ها را به مرحله عمل درآورد.
● شکاف مابین استراتژی و عملکرد
با هر مدیر ارشدی که در مورد استراتژی صحبت کنید، ابهامات مشابهی را در سخنانش مشاهده خواهید کرد چراکه علی‌رغم زمان و انرژی فوق‌العاده زیادی که در اغلب شرکت‌ها صرف تدوین استراتژی می‌شود، اما نتیجه حاصل، چندان قابل توجه نیست. تحقیقات ما نشان می‌دهد که به‌طور متوسط، تنها ۶۳% از پیش‌بینی‌های مالی وعده داده شده در استراتژی شرکت‌ها محقق می‌شود. و از آن بدتر آنکه علل این شکاف موجود مابین استراتژی و عملکرد، عموماً از دید مدیریت شرکت، پنهان می‌ماند. به همین دلیل هم رهبران در اِعمال فشار بر اهرم مناسب جهت ارتقاء عملکرد سازمان دچار خطا می‌شوند. یعنی درحالی بر اجرای بهتر تأکید می‌کنند که در واقع به یک استراتژی بهتر نیازمندند و یا بالعکس، سعی در تغییر استراتژی‌ها دارند در حالیکه باید سازمان را بر اجرای بهتر متمرکز کنند. و نتیجه چه خواهد بود؟ اتلاف انرژی، هرز زمان و استمرار عملکرد پایین‌تر از حد انتظار سازمان.